Fusion et transformation : quand les RH sont en première ligne sans moyens

Dans l’article précédent, nous avons parcouru les besoins des managers, j'aborde dans cet article du point de vue du RH.

Dans les contextes de fusion et de transformation organisationnelle, la fonction RH se retrouve en première ligne, sans disposer des moyens nécessaires pour absorber les tensions humaines.

Chargées d’accompagner managers et équipes, les RH doivent composer avec des injonctions contradictoires : maintenir la performance, réduire les coûts, rassurer les collaborateurs… tout en faisant face à des réalités humaines de plus en plus complexes.

À travers des situations vécues et des questionnements concrets, cet article explore la place paradoxale des RH en période de fusion : prises entre les attentes du terrain, les contraintes budgétaires et les angles morts de la gouvernance, lorsque l’humain n’a pas été pensé comme un enjeu de transformation à part entière.

Pourquoi cet article ?
Parce que, dans de nombreuses fusions et transformations, la fonction RH se retrouve à absorber des tensions qui relèvent en réalité de choix de gouvernance et d’arbitrages non traités au sommet.
Et que, lorsqu’on demande aux RH de compenser ce qui n’a pas été pensé collectivement, ce n’est pas seulement leur marge de manœuvre qui s’érode, mais leur rôle stratégique.

Être RH au cœur d’une fusion d’entreprise

Imaginez que vous soyez DRH.
La fusion est actée. Les annonces ont été faites. Les organigrammes ont été ajustés. Les messages clés ont été diffusés. Sur le papier, le projet avance.

Et pourtant, très vite, les sollicitations affluent.

• Des managers qui manquent de ressources.
• Des équipes en tension.
• Des réorganisations qui peinent à tenir.
• Des demandes de soutien qui s’accumulent.

Rien de surprenant. Vous le saviez. C’est même pour cela que vous aviez alerté en amont. Mais avez vous été écouté et compris ?

RH en première ligne sans marge de manœuvre

Depuis la fusion, vous êtes devenu·e un point de passage obligé.
Tout arrive chez vous : staffing, soutien opérationnel, arbitrages humains, réorganisations informelles.

Et pourtant, votre marge de manœuvre est quasi inexistante.

• Pas de budget pour recruter — puisqu’on vous a demandé de réduire les effectifs.
• Pas de temps pour accompagner — car l’organisation doit continuer à produire.
• Pas de ressources supplémentaires — car “la fusion doit créer des synergies”.

Bien sûr, il y a eu des initiatives.

• Une journée de sensibilisation pour des équipes “prêts, informés et positifs”.
• Une formation de deux demi-journées sur le “leader au sommet”.
• Un programme bien-être au choix "Bien dans mon assiette, bien dans mes baskets" ou "Dormir comme un champion"
• Un atelier sur le temps de midi : “être zen et performant”.

Vous êtes conscient des injonctions paradoxales mais vous fermez les yeux.

Tout cela est bien intentionné…mais au fond, vous sentez que ce n’est pas suffisant.

Et puis...personne n'est encore venu vous questionner sur l'intérêt de ces initiatives. Par contre si ce n'était pas en place on pourrait vous reprocher de ne pas faire suffisamment pour entretenir le "work-life balance". Beaucoup de personnes ont mis une cote négative sur ce point lors du dernier engagement Survey et ces propositions sont ressorties du groupe de travail "Bien être".

Quand les réponses standard ne suffisent plus

Une boite de consultants externes anime les sessions :  un slide sur le fonctionnement du cerveau, un autre sur le cycle circadien, quelques conseils de nutrition et de sommeil en bonus.

Ils parlent de sens, de valeur pour le client, d’énergie positive.
La direction est rassurée : les messages passent, l’information “descend”.

De votre côté, vous allez saluer les managers à la pause, puis vous retournez à votre bureau.

Votre situation, elle, n’a pas changé. Quelques mails de plus à traiter. Toujours les mêmes tensions à absorber.

Les jours ou vous êtes de mauvaise humeur vous vous dites que ces programmes "prêts à penser" sont des impostures, de la démagogie pour dire qu'on a fait quelque chose pour les gens. Et vous avez raison...Mais alors que faire d'autre ?

Chaque jour confirme ce que vous savez déjà : les ressources internes, y compris les vôtres, sont tirées à leur maximum. Et le marché manque cruellement de profils qualifiés pour vos recherches.

Vous ne pouvez pas craquer, les vacances sont dans quelques mois et vous vous ditent que la situation va s’arranger avec le temps.

La frustration silencieuse de la fonction RH en période de transformation

Vous sentez cette frustration. Peut-être la vivez-vous quotidiennement ?

Car vous savez que les demandes des équipes ne sont pas des caprices. Elles révèlent des besoins profonds, vitaux, pour que le travail puisse continuer dans des conditions acceptables.

Et pourtant, vous vous entendez dire non. Encore et encore. Faute de budget. Faute de marge. Faute d’arbitrage possible.

Une question commence alors à vous habiter :
pourquoi ces coûts “humains” se retrouvent-ils enfermés dans une enveloppe RH, au lieu d’être pensés dès le départ comme des coûts de transformation ?

Fusion et risques humains : ce que la fonction RH ne peut plus absorber seule

Préparer une conversation stratégique avec le/la CEO

Vous décidez d’aller voir votre CEO. Pas pour vous plaindre. Mais pour amener quelque chose de construit, de lucide, d’utile.

Avant le rendez-vous, vous prenez du recul.
Vous préparez les points qui vont guider votre réunion :

• Quelles demandes des équipes révèlent aujourd’hui un besoin vital pour la continuité du travail, et non un simple confort ?
• Comment le manque de ressources met-il concrètement en risque la performance, la santé et la motivation des équipes ?
• Quels messages ou décisions du top management créent des contradictions que je ne peux plus absorber seul·e en tant que RH ?
• Qu’est-ce que je dois oser dire, clairement, factuellement, sur les risques humains actuels et leurs conséquences à court terme ?
• Quel levier réaliste puis-je activer dès maintenant pour soutenir managers et équipes, même avec peu ou pas de budget supplémentaire

Conclusion – Quand la fonction RH devient le miroir des angles morts de la gouvernance

Si vous exercez — ou avez exercé — une fonction RH dans un contexte de fusion ou de transformation, cette situation vous est sans doute familière.

Prenez un instant pour revenir à votre propre expérience :

• À quel moment avez-vous senti que la fonction RH devenait un amortisseur plutôt qu’un levier ?
• Quelles demandes du terrain vous semblaient légitimes… mais impossibles à satisfaire ?
• Qu’est-ce qui vous a le plus manqué pour jouer pleinement votre rôle ?
• Qu’avez-vous essayé de protéger — les équipes, la direction, le système — parfois au prix de votre propre énergie ?
• Avec le recul, qu’est-ce que vous referiez différemment aujourd’hui ?
• Et surtout, qu’est-ce que vous ne feriez plus si c’était à refaire ?

Ces questions ne cherchent pas des réponses idéales.
Elles ouvrent un espace de lucidité sur la place réelle de la fonction RH dans les transformations.

Car ce que les RH portent aujourd’hui, souvent seules, n’est pas seulement de l’accompagnement humain.
C’est le prix d’une transformation pensée sans espace réel de confrontation stratégique sur les enjeux humains, culturels et relationnels.

Tant que ces enjeux restent traités “après”, ou enfermés dans une enveloppe RH, la fonction RH continuera d’absorber les tensions d’un système qui n’a pas voulu les regarder en face — au risque d’y laisser son énergie… et sa crédibilité stratégique.

Dans le prochain article

Quand le CEO regarde enfin l’éléphant dans la pièce
Ce que révèle la parole d’un dirigeant lorsqu’il accepte de nommer ses angles morts… et les enjeux culturels qu’il n’avait pas vus venir.