Fusion d’entreprise : les erreurs des CEO sur la culture et le leadership

Fusion d’entreprise : les erreurs des CEO sur la culture et le leadership

Dans une fusion, les décisions du CEO et du comité de direction ne façonnent pas seulement un organigramme ou une gouvernance formelle. Elles structurent durablement la culture d’entreprise, la qualité de la coopération, la confiance, et la capacité réelle des équipes à décider et à s’aligner dans un contexte de transformation rapide et souvent instable.

Cet article prolonge une première réflexion menée du point de vue des RH. Il adopte ici celui du CEO, confronté à ses dilemmes, à la solitude de la décision et à la pression de résultats immédiats. Il s’appuie sur un témoignage composite, construit à partir de récits de dirigeants, de CEO et de membres de comités de direction engagés dans des fusions, des intégrations post-fusion ou des transformations majeures.

Il ne s’agit ni d’un modèle, ni d’un retour d’expérience exemplaire, ni d’un mea culpa.
Il s’agit d’un regard rétrospectif lucide sur ce que les dirigeants découvrent souvent trop tard :

comment certaines décisions, prises pour aller vite ou pour “tenir”, produisent des effets culturels durables, invisibles à court terme mais structurants pour la suite.

Pourquoi cet article ?
Parce que, lorsque le sommet décide seul trop longtemps, l’organisation se rigidifie, la culture se dégrade et la transformation finit par coûter plus cher que prévu.
Mon rôle est de traiter ce point avant qu’il ne devienne irréversible.

Le témoignage qui suit met en lumière une réalité encore largement sous-estimée dans les projets de fusion d’entreprise : les risques humains, culturels et relationnels ne naissent pas après le deal.

Ils sont souvent déjà présents en amont, perceptibles, parfois même nommés — mais relégués au second plan face aux impératifs financiers, juridiques et opérationnels. Non pas parce qu’ils seraient invisibles, mais parce qu’ils s’intègrent mal dans les cadres classiques de l’analyse et de la décision.

La psychologie et les sciences cognitives montrent que, sous pression, nous avons tendance à privilégier ce qui est mesurable, rapide et rassurant. Dans les fusions, cela conduit fréquemment à sous-estimer l’impact des décisions culturelles, à projeter une similarité qui n’existe pas, et à repousser le travail humain à plus tard — comme si la culture pouvait attendre que “le reste soit stabilisé”.

Mais la culture ne s’installe pas après coup.
Elle se construit, ou se détériore, à travers une accumulation de décisions prises dans l’urgence, de non-décisions assumées comme prudentes, et de silences organisationnels qui finissent par devenir la norme.

Avec le recul, une chose apparaît clairement : la culture n’est pas un sujet périphérique ou “soft”. Elle est un enjeu stratégique à part entière, au même titre que les synergies, les produits ou la structure financière. Et elle ne peut ni être ignorée, ni être déléguée.

La responsabilité est claire : elle commence au sommet.
Elle se joue dans la manière dont le CEO et les équipes de direction assument les arbitrages, travaillent leurs désaccords, et organisent la capacité collective à décider — notamment au niveau du management élargi, là où la stratégie devient réelle.

La question n’est donc pas seulement :
« La fusion est-elle un succès financier ? »

Mais aussi — et peut-être surtout :
« Si cette décision réussit économiquement mais échoue humainement, peut-on réellement parler de réussite ? »

Les décisions d’un CEO en contexte de fusion d’entreprise

« La fusion n’a rien d’un moment confortable pour un CEO.
On me croit libre parce que je suis au sommet. En réalité, je ne le suis pas. »

Dès les premières semaines, la liste des décisions à prendre devient vertigineuse :
créer des synergies, rassurer les équipes, aligner les produits, clarifier les marques, démontrer aux actionnaires que « ça avance ».

Tout doit aller vite.
Et tout le monde attend des réponses simples à des problèmes complexes.

Deux portefeuilles produits. Deux marques. Deux cultures.

Il a fallu trancher.
Ou plutôt, j’ai cru bien faire en ne tranchant qu’à moitié.

J’ai choisi de conserver les deux marques, pensant que le temps ferait son œuvre, que les tensions s’aplaniraient d’elles-mêmes.
Mais cette décision n’était pas un choix libre : elle était prise sous pression, entre attentes des marchés, équilibres politiques internes et peur de fragiliser ce qui venait à peine de s’assembler.

Cela ne s’est pas fait.

Avec le recul, je le vois clairement :
si c’était à refaire, j’aurais dû assumer plus tôt une décision nette et faire un rebranding immédiat — même si elle était inconfortable, même si elle exposait davantage.

Décider vite : un risque majeur pour la culture d’entreprise

Pour montrer que la fusion produisait des résultats concrets, j’ai dû imposer des décisions visibles : réductions d’effectifs, arrêt de certains projets, priorisation d’une partie des équipes au détriment d’une autre.

Sur le papier, ces décisions étaient rationnelles. Elles étaient souvent bien perçues par les actionnaires. Mais avec le recul, je vois combien elles ont fragilisé l’intégration culturelle.

Le top-down s’est imposé, non par goût du pouvoir, mais par contrainte : il fallait aller vite.
Dans ce contexte, ne pas décider était parfois aussi destructeur que décider trop brutalement.

Les intérêts conflictuels se sont multipliés. Certaines personnes se sont retrouvées mises en porte-à-faux, sans l’avoir réellement choisi.

Des décisions rationnelles aux premières fissures culturelles

"Chaque membre du comité de direction me remontait des problèmes opérationnels.
Je sentais la pression monter. Je voyais les tensions… sans toujours savoir lesquelles étaient structurelles, lesquelles étaient conjoncturelles.

Dans ces moments-là, il est tentant de simplifier. De trancher. De décider vite. Je sentais l’inertie autour de moi. On me demandait de décider, je faisais le travail « des autres ».

Avec le recul, je comprends autre chose : à force de vouloir faire avancer, j’ai abîmé la culture.

Je n’avais pas anticipé la violence ressentie par certains. Ni l’effet cumulatif de ces micro-décisions sur la confiance, l’adhésion et le sentiment d’appartenance".

Quand les outils et les processus ne suffisent plus face aux coûts humains

« J’ai surestimé les outils et sous-estimé les dynamiques humaines".

Nous avons trop simplifié la chaîne de valeur. Sous-évalué certains coûts invisibles -comme celui de maintenir deux noms sur le marché.
Ignoré les réticences silencieuses.

Officiellement, « on n’a pas pu le faire ». Officieusement, il y a eu de l’inertie.
Parfois du sabotage passif, nourri par l’ambiguïté et la fatigue du changement.

On imagine souvent qu’un CEO peut tout décider. En réalité, je me suis souvent senti prisonnier entre l’exigence de rapidité et les attentes disproportionnées des actionnaires.

Et surtout, à un moment donné, plus personne ne me parlait franchement.
On me disait oui en face. Mais autre chose se jouait en coulisse.

Je me suis senti seul et isolé".

Culture d’entreprise : ce que le leadership ne peut pas déléguer

« J’ai compris trop tard que la culture commence au sommet. »

J’ai longtemps cru que la culture s’infuserait naturellement.
Qu’une vision claire, des messages cohérents et quelques dispositifs suffiraient.

Ce n’est pas le cas. Si le comité de direction et les senior managers n’incarnent pas réellement le cadre, les valeurs et la manière de travailler ensemble, personne ne peut le faire à leur place.

Avec le recul, je comprends que la culture ne se délègue pas. Elle se travaille. Et elle commence au sommet.

Ce qui m’a manqué, c’est un espace pour travailler sur nous :
sur notre équipe de direction, nos angles morts, nos contradictions.

Management élargi : le lieu réel où se joue la culture et la décision collective

"Avec le recul, je comprends aussi autre chose :
ce que j’appelais “le sommet” ne se limitait pas au CEO".

Dans la réalité des organisations, la culture, les arbitrages et la dynamique de transformation ne se jouent pas uniquement au niveau du comité exécutif, mais dans ce que l’on appelle trop vite le management élargi.

Ce management élargi n’est pas un niveau intermédiaire.
C’est le lieu réel de la décision collective.

C’est là que la stratégie est comprise, traduite… ou diluée.

Lorsque ce collectif n’est pas travaillé comme une véritable équipe de direction élargie, les mêmes symptômes apparaissent :

• des décisions prises trop tard,
• des arbitrages évités ou reportés,
• une responsabilité collective floue,
• et une transformation qui s’essouffle en cascade.

J’ai longtemps cru qu’il suffisait de “mieux animer” ce niveau.
J’ai compris trop tard que l’enjeu était ailleurs.

Renforcer le management élargi, ce n’est pas améliorer la communication ou ajouter des rituels.
C’est clarifier les rôles réels, élever la qualité des décisions, traiter les désaccords au bon niveau, et installer une gouvernance managériale explicite.

Tant que ce collectif fonctionne comme une addition de silos, le CEO se retrouve à décider seul ce qui devrait être porté ensemble.
Et la transformation repose alors sur une personne… au lieu d’un système.

Avec le recul, je vois combien ce travail sur le management élargi aurait sécurisé la transformation, accéléré l’exécution stratégique, et réduit l’usure humaine — y compris la mienne.

Ce travail est exigeant.
Il ne relève ni du team building, ni de la formation standard.
Mais lorsqu’il est mené sérieusement, il change durablement la façon dont une organisation décide, coopère et performe.

La vraie question n’est donc pas :
« Avons-nous de bons managers ? »

Mais bien :
« Avons-nous un management élargi capable de décider ensemble ? »

A ce sujet, il est important de préciser que décider ensemble n’est ni une injonction morale, ni une valeur managériale à suivre parce qu’elle serait “dans l’air du temps”.

Ce n’est pas une posture vertueuse, ni un idéal relationnel.

C’est une considération profondément pragmatique.

Dans des contextes de fusion, de transformation ou d’incertitude élevée, l’absence de coopération réelle et d’anticipation collective ne fonctionne tout simplement pas. Elle conduit mécaniquement à des décisions tardives, à des arbitrages incohérents, à une surcharge du sommet, et à une accumulation d’effets de bord coûteux — humains, organisationnels et économiques.

Lorsque la capacité à décider ensemble n’est pas travaillée, ce type de projet ne s’essouffle pas par manque de volonté, mais par épuisement du système.

Le “décider ensemble” n’est donc pas une option culturelle.
C’est une condition de viabilité.

Les angles morts des dirigeants lors d’une fusion-acquisition

Reconnaître les angles morts demande du courage. Surtout quand c'est vous et votre équipe qui avez pris la décision. C'est vrai également dans le cas où on vous a demander d'exécuter la décision du conseil d'administration.

Admettre qu’il faut investir davantage dans l’humain, c’est reconnaître que certains impacts ont été sous-estimés lors du deal. C’est aussi accepter de questionner le leadership en place.

Dans beaucoup d’organisations, la stratégie devient alors : tenir, minimiser, attendre que le temps fasse son œuvre.

Mais l’éléphant dans la pièce ne disparaît pas tout seul.

À force d’ignorer l’écologie des ressources humaines, c’est l’entreprise elle-même qui se fragilise : sa promesse, sa crédibilité, sa performance durable.

Intégration culturelle post-fusion : ce que ce CEO ferait différemment

"Si c’était à refaire, je prendrais le facteur humain en priorité dès le départ.
Dans les projets de fusion-acquisition, il est encore trop souvent sous-estimé, traité comme un sujet secondaire alors qu’il conditionne tout le reste.

Le choc des cultures est inévitable. La question n’est pas de l’éviter, mais de choisir comment on le traverse. Ignoré, il fracture. Travaillé, il peut devenir un levier puissant.

J’ai compris que la culture n’est pas une soft issue. C’est un enjeu stratégique, au même titre que les synergies, les produits ou la structure financière.

Une intégration réussie repose sur peu de choses, mais essentielles :
de l’écoute réelle, de la reconnaissance mutuelle, et parfois le courage de faire émerger une troisième culture partagée.

Et surtout, je n’attendrais plus que ces sujets remontent du terrain.
La responsabilité est claire : cela commence au sommet.
Le CEO et l’équipe de management ne peuvent ni l’ignorer, ni le déléguer.
En faire une priorité n’est pas un luxe. C’est une condition de réussite".

Les décisions invisibles qui façonnent la culture

Si vous êtes dirigeant ou membre d’un comité de direction ayant vécu une fusion ou une transformation majeure, prenez un instant pour vous poser ces questions :

• À quel moment avez-vous senti que quelque chose se jouait autrement que dans les chiffres ?
• Qu’avez-vous choisi de ne pas voir, par manque de temps ou sous pression ?
• Quelles décisions, prises pour aller vite, ont eu des effets durables sur la culture ?
• De quoi auriez-vous eu besoin pour ouvrir ces sujets plus tôt ?
• Qu’est-ce que vous referiez différemment aujourd’hui ?
• Et surtout, qu’est-ce que vous ne referiez plus ?

Et pourtant, le sujet était déjà là… avant le deal

Ce témoignage met en lumière une réalité souvent sous-estimée dans les projets de fusion d’entreprise : les risques humains, culturels et relationnels ne naissent pas après le deal.

Ils sont souvent déjà là, perceptibles, mais relégués au second plan face aux enjeux financiers et opérationnels.

Non pas parce qu’ils seraient invisibles. Mais parce qu’ils ne rentrent pas facilement dans les cadres habituels de l’audit.

Ce témoignage n’est pas isolé : il s’inscrit dans un cadre culturel et managérial plus large, largement documenté par la psychologie. Celle-ci montre que nous raisonnons souvent à travers des biais cognitifs communs, aujourd’hui largement partagés au niveau collectif, ce qui explique en partie pourquoi, face à des situations complexes comme les fusions, nous continuons globalement à penser et à décider de manière similaire.

Alors pourquoi ce même schéma de non-décision se fait encore et encore ...?

Ce que dit la psychologie : les biais cognitifs, angle mort majeur des fusions

Les sciences cognitives montrent que nos décisions ne sont jamais entièrement rationnelles, surtout dans des contextes de pression, d’incertitude et d’urgence comme les fusions.

Dans les situations de change management, certains biais cognitifs reviennent de manière systématique. Ils expliquent pourquoi, malgré l’expérience, les alertes et les échecs connus… les mêmes erreurs se répètent.

Le paradoxe du décideur : « anticiper coûte trop »

Sous pression, le cerveau privilégie les actions rapides et visibles.
L’analyse culturelle, plus floue et plus longue, est repoussée.

Anticiper paraît coûteux. Ne pas anticiper semble plus efficace — jusqu’à ce que le coût humain apparaisse.

Le biais de surconfiance

Les dirigeants surestiment souvent :

• leur capacité à gérer la complexité,
• l’adaptabilité naturelle des équipes,
• la robustesse de leur culture.

Cela crée une illusion de maîtrise.

Le biais de tangibilité : « ce qui est mesurable paraît plus sérieux »

La fusion est pilotée par des chiffres et des indicateurs.
La culture est qualitative.

Elle paraît moins prioritaire — alors qu’elle est structurante.

Le biais de l’angle mort

Les équipes M&A sont formées à la finance et au juridique, pas aux dynamiques humaines.
La culture n’entre donc pas naturellement dans leur champ d’analyse.

Ce n’est pas un refus. C’est une compétence manquante.

Le biais de projection (ou faux consensus)

Les dirigeants pensent : « au fond, on fait le même métier ».
Ils projettent leurs propres valeurs sur l’autre organisation.

Chaque entreprise possède pourtant sa secret sauce culturelle.

L’excès de confiance : « on gérera plus tard »

Le cerveau minimise les risques futurs.
On croit pouvoir traiter la culture une fois le reste stabilisé.

Quand la résistance et la perte de sens apparaissent, il est souvent déjà trop tard.

En conclusion : pas un oubli, mais un mécanisme puissant

Si la culture est négligée dans les fusions, ce n’est pas par malveillance.

C’est le résultat de biais cognitifs qui :

• privilégient le mesurable,
• renforcent les angles morts,
• créent une illusion de similarité,
• et nourrissent une confiance excessive dans la gestion a posteriori.

Ces biais agissent en silence. Mais leurs conséquences sont durables.

On pourrait aussi se questionner sur la responsabilité de ceux qui négocient le deal. Ma question se pose aussi au niveau gouvernance, quid du "vide" entre la responsabilité entre la personne qui décide et celle qui "exécute" à l'article suivant.

Dans le prochain article

Ce que les spécialistes du M&A savent… et pourquoi cela ne change (presque) rien