Et si le vrai gain de temps,
c’était le recul ?

mars 2026

Et si le vrai gain de temps, c’était le recul ?

Dans beaucoup d’équipes, j’entends très souvent la même phrase :

« On n’a pas le temps. »

Pas le temps de se poser.
Pas le temps de réguler.
Pas le temps de parler de la manière dont on travaille ensemble.

Trop de priorités, trop d’urgences, trop de pression.Et pourtant, c’est peut-être justement là que se situe le point de bascule. À force de vouloir aller vite, les équipes s’épuisent, s’agacent, s’éloignent parfois les unes des autres. Elles produisent, oui, mais au prix d’une fatigue relationnelle qui finit par ralentir tout le monde.

Et si la solution n’était pas d’en faire plus, mais de prendre du recul pour mieux agir ?
Car toute équipe a besoin de temps de recul. Non comme un luxe, mais comme une condition de sa solidité.

Structurer le temps collectif (*), ce n’est pas ralentir la marche : c’est créer les conditions pour avancer avec plus de clarté, plus d’énergie et plus de vérité dans les relations.

En un mot, c’est permettre à une équipe d’atteindre une forme d’« intimité » professionnelle : cette capacité à se dire les choses pour mieux progresser ensemble.

(*) Structuration du temps

Je fais référence à la notion de structuration du temps, qui est un concept utilisé en Analyse Transactionnelle (AT). Cela permet d'observer la façon dont une équipe occupe son temps et organise ses échanges.

L'AT distingue plusieurs modes de structuration — retrait, rituels, passe-temps, activité, jeux psychologiques et intimité — qui éclairent la dynamique collective.

De manière générale (dans les équipes, couples, associations,...), une attention particulière peut être portée à l’équilibre entre l’Activité, centrée sur la production, et les phases de régulation, nécessaires pour coordonner l’action, ajuster les relations de travail et préserver la qualité du lien dans l’équipe. Une attention toute particulière est aussi donnée à la manière dont les équipes régulent (ou pas) leurs mésententes ou conflits. Dans ce dernier cas, des jeux psychologiques (écouter le livre des jeux et des hommes,Eric Berne, allez directement à 4min20 de l'audio) peuvent venir miner l'activité saine du groupe.

Pour plus de détails contactez-moi.

Structurer le temps, c’est équilibrer production et réflexion

Le piège classique d’une équipe, c’est de se focaliser exclusivement sur la production : ce qu’il faut livrer, décider, traiter, résoudre. Tout l’espace mental est occupé par le contenu. Mais une équipe ne peut pas vivre durablement uniquement dans le faire.

Elle a aussi besoin de réfléchir à ses processus : comment elle travaille, comment elle décide, comment elle coopère, comment elle traverse les tensions. C’est là que le rôle du leader devient essentiel. Il ne s’agit pas seulement de tenir un cap ou de répartir les tâches, mais aussi de mettre de la structure dans le temps en prévoyant des temps d’arrêt, des temps de recul, des temps de réflexion.

Ces moments ne sont pas périphériques. Ils sont indispensables. Ce sont des temps de régulation, parfois presque des temps de “palabres”, qui permettent au groupe de laisser émerger les ajustements nécessaires à son bon fonctionnement.

Une équipe qui ne s’arrête jamais pour regarder comment elle fonctionne finit souvent par se désorganiser en silence (ou en manifestant des toxines d'équipes, retraits, blâme, critique, protection).

Structurer le temps, c’est ritualiser pour créer du sens

Le temps structuré donne un cadre au vécu collectif. Il met un rythme, crée des repères, installe des rendez-vous reconnaissables. En ritualisant certains moments, le leader aide l’équipe à construire des formes stables, des unités de temps- actions qui font du sens de sens, que j'appellent des Gestalts : des séquences identifiables qui permettent au collectif de savoir où il en est, ce qu’il vit et comment il avance.

Quand rien n’est ritualisé, tout devient flou. Les équipes improvisent en permanence, et cette absence de forme fatigue autant qu’elle désoriente. À l’inverse, les rituels ne sont pas de simples habitudes. Ils ont une fonction profondément structurante : ils sécurisent, rendent lisible l’expérience collective et donnent du sens à ce qui est vécu ensemble.

Ritualiser, c’est rendre possible une continuité. C’est aussi créer les conditions d’une parole plus authentique. Car lorsqu’un cadre existe, l’équipe peut plus facilement accéder à cette fameuse intimité professionnelle qui permet d’aborder ce qui compte vraiment, sans avoir à passer par des détours ou des non-dits.

Structurer le temps, c’est faire circuler la reconnaissance et réguler le stress

On sous-estime souvent à quel point la qualité du temps collectif influence le niveau de stress d’une équipe. Structurer le temps, c’est aussi organiser l’intensité, la quantité et la qualité des signes de reconnaissance qui circulent dans le groupe.

Quand les moments d’échange, de feedback, de régulation ou de mise en valeur n’existent plus, chacun cherche à sa manière les stimuli dont il a besoin pour se sentir vu, entendu, reconnu. Et lorsque ces besoins ne trouvent pas leur place dans le fonctionnement collectif, le stress monte, les tensions s’installent, l’énergie se vide.

À l’inverse, quand le temps est organisé clairement, chacun peut trouver plus naturellement sa place, recevoir des signes de reconnaissance ajustés, comprendre ce qui est attendu, ce qui fonctionne et ce qui mérite d’être retravaillé. En ce sens, la structuration du temps est un outil direct de régulation du stress. Elle ne règle pas tout, mais elle restaure des conditions psychologiques beaucoup plus saines pour travailler ensemble.

Structurer le temps, c’est prévenir les jeux psychologiques

Un jeu psychologique est un scénario relationnel inconscient qui se répète et abîme la relation. Le résultat du jeu psychologique est une valeur ajoutée négative pour chacune des parties (même pour celui qui initie le jeu).

Les jeux psychologiques sont bien décrits dans le film "Oui Mais" (2001) avec Gerard Jugnot et Emilie Dequesne. Le jeu "sans toi" y est décrit ("sans toi j'aurais réussi", avec les mêmes plaintes et allusions...Regardez la scène. Si on retire le jeu, ici le droit de se plaindre, que se passe t'il ? La personne est dans ce cas placée devant ses responsabilités. Un autre jeu est le célèbre "oui mais", regardez la scène....(dès qu'on propose une solution, il y a un "oui mais"...et ce scénarios se répète et illustre un jeux de pouvoir qui permet que rien ne change.

La différence entre les jeux sains et les jeux psychologiques est que les jeux psychologiques usent, fatiguent et font souffrir les joueurs.

C'est le même phénomène en entreprise, quand une équipe ne trouve pas d’espaces pour dire les choses clairement, elles se rejouent autrement. Dans les sous-entendus. Dans les tensions qui reviennent toujours au même endroit. Dans les conflits latents. Dans les malaises que personne ne nomme mais que tout le monde ressent.

Un jeu souvent joué en entreprise est "la jambe de bois", sa forme la plus sévère consiste à plaider l'irresponsabilité. Cela peut se traduire par "qu'espérer vous de nous car on a pas les moyens et les informations données ne sont pas assez claires pour nous", ce à quoi la personne piégée par le jeu dirait "vous avez raison, nous n'avons pas la possibilité de vous imposer cette contrainte"...Ce qui amplifie le phénomène de jambe de bois. Le fait de jouer "l'irresponsabilité" est souvent respectée dans certains projets de changements (voir mes articles sur les fusions-acquisitions) ou chacun de rejette la balle de la responsabilité. Cela mériterait encore du développement car d'autres jeux psychologiques interviennent encore dans ces situations.

il peut y avoir des “accroches de jeu” dans la manière d’occuper le temps. Autrement dit, la façon dont une équipe remplit son agenda peut parfois masquer autre chose : des frustrations, des évitements, des besoins non exprimés. Le jeu psychologique peut alors donner l’illusion de la relation, alors qu’il éloigne en réalité d’une vraie rencontre.

Structurer le temps collectif permet de mieux repérer ces phénomènes. Cela aide à voir l’intensité et la quantité de stimuli négatifs qui circulent. Et surtout, cela permet de réintroduire de l’intimité là où le jeu avait pris la place du dialogue.

Un point important : toute critique au travail n’est pas un jeu psychologique.
Ça le devient surtout quand c’est répétitif, indirect, chargé d’arrière-pensées, et que cela finit toujours par du malaise ou du conflit.

Voici un exemple qui est représentatif de nombreuses situations au bureau :

Paule (DRH) et Nadia (Comptable) critiquent souvent Julie (responsable commerciale) entre elles :

— “Franchement, Julie a encore envoyé un mail pour nous contrôler.”
— “Oui, et on doit toujours se méfier de ce qu'on lui dit”
— “Avec elle, ça ne changera jamais.”

En surface, elles ont l’air de “parler du travail”.
Mais en réalité, elles peuvent être en train de se renforcer l’une l’autre, de se sentir “dans le bon camp”, ou de faire de Julie la “mauvaise”. Puis un jour, Julie le sent, se défend, l’ambiance se dégrade, et chacun termine avec un sentiment négatif :
— Paule et Nadia : “Tu vois, elle est ingérable.”
— Julie : “On m’attaque toujours.” ; "je me sens exclue dans cette boîte" ; "je ne cesse de vouloir améliorer les Process mais elles prennent chacune de mes remarques négativement".

D'ailleurs Julie se sent épuisée. Elle s'est évaluée à un test d'épuisement et s'auto-évalue un niveau 8 sur les 12 de l'échelle de mesure du risque de burnout. (cfr test de mesure ici). Elle pense qu'elle va craquer et son médecin lui conseille de poser quelques semaines de maladie pour prendre du recul.

La DRH s'inquiète de son état de santé et aussi de la possibilité d'un cas supplémentaire de burnout dans la société.

Là, on peut parler de jeu psychologique entre les 3 acteurs (impact négatif sur chaque personne) : ce n’est plus une critique utile, c’est un scénario relationnel qui se répète et abîme la relation.

A ce stade chacun se sent en droit de valider la phrase "Quand je vois ce que je vois et que j'entends ce que j'entends, et bien alors j'ai bien raison de penser ce que je pense"...et donc on engage parfois un coach pour régler le problème qu'on voit....chez l'autre. C'est clair "elle a dit ça en réunion,..."

Et parfois la sélection du coach est liée à la personne qui va confirmer le biais cognitif du décideur. Ce n'est heureusement pas toujours le cas mais c'est une vigilance à avoir pour le coach ou le thérapeute, bref l'accompagnant.

De mon côté je pressens un jeu psychologique quand il y a une pression inhabituelle à certains endroits du système (et on peut le ressentir dans son corps), certaines insistances ou certaines fuites sur des sujets ( à écouter lors des entretiens).

Vous pouvez les sentir à la pression que l'on met sur vous et sur les mots utilisés (sans savoir encore de quoi il s'agit mais avec le temps cela "émerge"). Dans certains cas le jeux psychologique est tellement énorme que c'est l'éléphant au milieu de la pièce. Dans ce cas, le rôle de l'intervenant externe cela "juste" de nommer ce dont personne ne parle directement et de permettre un espace de discussion réparateur.

Une équipe sort des jeux psychologiques lorsqu’elle retrouve la capacité de se parler avec plus de vérité, de simplicité et de responsabilité.

Structurer le temps, ce n’est pas rigidifier le collectif

Attention cependant : structurer n’est pas rigidifier. Un cadre efficace n’est pas un carcan. Lorsqu’horaires, règles et fonctionnements deviennent trop rigides, l’équipe peut basculer dans autre chose : une logique défensive, normative, figée. En analyse transactionnelle, on pourrait dire que l’état du moi Adulte du leader risque alors d’être contaminé par son état Parent : au lieu d’observer, d’ajuster et de penser, il impose, contrôle et ferme le système.

Une structure saine doit donc rester "vivante". Elle doit contenir des possibilités d’amendement. Quand une règle ne fonctionne plus, le groupe doit savoir comment la revisiter. Quand un rituel perd son sens, il doit pouvoir évoluer. Quand une manière de faire épuise au lieu de soutenir, elle doit pouvoir être repensée.

Le vrai enjeu n’est pas d’avoir plus de règles, mais d’avoir un cadre et une gouvernance suffisamment clairs pour sécuriser et suffisamment souple pour permettre l’ajustement.

Structurer le temps, c’est aussi se placer dans l’anticipation

Le rôle du leader ne consiste pas uniquement à gérer le présent immédiat. Il consiste aussi à garder une longueur d’avance temporelle. Si l’équipe est en “T0”, dans le présent de l’action, le leader a besoin, lui, de se situer en “temps + x” : dans l’anticipation, dans la vision, dans la capacité à relier l’aujourd’hui à ce qui se construit demain.

Cela suppose de rendre la mission lisible, de clarifier la vision, de rappeler le sens stratégique de ce qui est vécu au quotidien. Car le temps collectif n’a pas seulement besoin d’être organisé ; il a besoin d’être orienté.

Une équipe travaille mieux lorsqu’elle comprend où elle va, pourquoi elle y va, et en quoi les temps de recul, de régulation et d’ajustement sur le "comment on va travailler et être ensemble" servent quelque chose de plus grand que l’urgence du moment.