Culture dans les fusions-acquisitions : ce que les spécialistes du M&A savent… et laissent de côté

Pourquoi la culture reste l’angle mort des fusions-acquisitions ?

Après avoir donné la parole aux employés, aux managers, aux RH et aux dirigeants, cet article change de focale. Il explore la question culturelle dans les fusions-acquisitions à travers le regard de ceux qui structurent les deals : les spécialistes du M&A. Consultants, banquiers et conseils livrent ici une vision lucide — parfois brutale — de ce qui est su, mais rarement intégré avant la signature.

Leur retour a été étonnamment direct. Presque brutal dans sa simplicité.

A propos, j’ai une question : « Ce que nous décidons vite, qui en portera réellement le coût ? »

On nous demande des chiffres” : la réalité du travail côté deal

Lorsqu’on évoque la question culturelle, les réponses arrivent vite :

• « Ce n’est pas dans les process. »
• « La culture ne rentre pas dans un Excel. »
• « On veut aller vite. »
• « Il n’existe pas vraiment d’auditeur culturel. »,

Dans la majorité des opérations, ce sont les financiers et les juristes qui pilotent le deal.
Ils font leur travail. Sérieusement. Rationnellement.

Les chiffres sont analysés. Les marchés évalués. Les risques juridiques cartographiés.

Mais la culture, elle, reste largement hors champ.

L’angle mort culturel vu depuis la table des négociations

Lorsque j’évoque la possibilité d’un audit culturel systématique, les réactions sont quasi unanimes :

« La culture financière prime. Les dirigeants veulent du mesurable. Le reste, ce sera pour plus tard. Et souvent, ce « plus tard » arrive trop tard ».

Ce qui n’entre pas dans le périmètre du deal n’entre pas dans le périmètre de la responsabilité.
On sécurise ce dont on devra répondre aujourd’hui — chiffres, risques juridiques, valorisation — et l’on repousse à plus tard ce qui deviendra pourtant central… mais pour quelqu’un d’autre.

Dans cette logique, l’incertitude culturelle n’est pas niée. Elle est simplement déplacée dans le temps, et surtout déplacée vers d’autres acteurs.

Les consultants sont bien conscients de ce processus. Ils le voient revenir opération après opération.

On audite absolument tout.
Les comptes, les contrats, les risques juridiques, les hypothèses de marché.
Les tableaux s’empilent, les scénarios sont modélisés, les zones grises progressivement réduites.

Sauf la question la plus simple.
La plus évidente.
Et souvent la plus décisive :

est-ce que ces personnes vont réellement pouvoir travailler ensemble ?

Très concrètement, cela voudrait dire s’arrêter sur des éléments rarement explorés avant la signature.
Observer comment ce dirigeant parle de ses équipes — et comment il en parle quand il pense ne pas être écouté.
Comprendre sa relation au pouvoir, au conflit, à la décision : centralise-t-il, délègue-t-il, tranche-t-il seul, ou évite-t-il les désaccords ?

Cela impliquerait aussi d’écouter ce que les collaborateurs disent réellement de leur organisation.
Pas dans un support de communication.
Mais dans les couloirs, dans les non-dits, dans ce qui se répète sans jamais être formalisé.

Et puis il y a les clients.
Ceux qui perçoivent, parfois mieux que quiconque, la manière dont l’entreprise fonctionne au quotidien : la qualité des relations, la fluidité des décisions, la cohérence entre le discours et les actes.

Ces questions sont rarement posées.
Non pas parce qu’elles seraient inutiles ou impossibles à explorer.
Mais parce qu’elles dérangent.

Elles dérangent le calendrier du deal.
Elles fragilisent les certitudes construites trop vite.
Et surtout, elles viennent troubler la narration rassurante d’une opération que l’on préfère présenter comme maîtrisée, rationnelle et déjà presque réussie.

Alors on les repousse…, à plus tard.

Le biais de transfert de responsabilité dans le temps (et dans l’organisation)

Logique sous-jacente :

« Ce qui produira ses effets plus tard, et dont je ne serai pas directement comptable, peut être minimisé aujourd’hui. »

Dans les projets de M&A :

• ce qui relève du pré-signature = responsabilité des spécialistes du deal
• ce qui relève du post-signature = responsabilité des managers, RH, équipes d’intégration

La culture est structurellement déplacée :

• hors du calendrier du deal
• hors du périmètre de responsabilité immédiate
• hors des critères d’évaluation des décideurs M&A

Le culturel n’est pas un oubli, c’est un déplacement rationnel de charge.

La logique du M&A : aller vite, réduire l’incertitude

Dans l’univers du M&A, la pression est forte :
deadlines serrées, concurrence, enjeux financiers, promesses de synergies.

Tout pousse à :

• produire des plans clairs,
• sécuriser les chiffres,
• minimiser l’incertitude,
• avancer vite.

On privilégie ce qui est mesurable, comparable, standardisable.
Et on repousse le reste.

Mais ce reste — la culture, les relations, les non-dits — ne disparaît pas.
Il se déplace. Il attend. Il ressort plus tard, sous forme de résistances, de turnover, de conflits ou d’épuisement.

Sous la pression du calendrier et des enjeux financiers, le raisonnement se réorganise autour d’un biais de contrôle : on privilégie ce qui donne le sentiment de maîtriser la situation à court terme. Ce qui ne se mesure pas — la culture, les relations, les non-dits — n’est pas éliminé, mais déplacé. Il réapparaît plus tard, sous des formes autrement plus coûteuses.

Quand les consultants M&A voient les dégâts… trop tard

Les consultants le disent sans détour :

« Quand on revient sur ces sujets, il est déjà trop tard.
Les équipes sont fatiguées. Les tensions sont installées. La confiance est entamée. »

Derrière les promesses de synergies, il y a toujours la même question, rarement adressée :

« Qu’est-ce qui va m’arriver ? Est-ce que je garde ma place ? À quelle sauce vais-je être mangé ? »

Ce sont ces questions humaines, simples et universelles, qui déterminent pourtant l’adhésion réelle — ou la résistance.

Et au final, c’est souvent pour ces raisons que la valeur attendue n’est pas au rendez-vous.

Ironie du système : anticiper ces enjeux coûterait souvent moins cher que de réparer les dégâts qu’ils produisent une fois ignorés.

Un paradoxe persistant

Ce que l’on sous-estime le plus dans les fusions-acquisitions est précisément ce qui finit par faire tout dérailler.

Les professionnels du M&A le savent. Les dirigeants le découvrent parfois trop tard. Les équipes, elles, le vivent de plein fouet.

Et pourtant, le système continue à fonctionner de la même manière.

Axe de gouvernance M&A — Réarticuler décision, responsabilité et conséquences

Si la culture, la RSE et les enjeux humains restent des angles morts récurrents des fusions-acquisitions, ce n’est pas seulement un problème d’outils ou de méthodes. C’est un problème de gouvernance.

Un axe de gouvernance M&A devient alors central : réarticuler explicitement la décision, la responsabilité et les conséquences humaines dans un même espace de pilotage.

Concrètement, cela implique que ceux qui décident en amont — dirigeants, boards, acteurs du deal — soient aussi collectivement responsables de la manière dont les conséquences humaines, culturelles et organisationnelles seront portées après la signature.
Non pas en les gérant opérationnellement, mais en les intégrant comme des critères de décision à part entière, au même niveau que les risques financiers, juridiques ou réputationnels.

Cette gouvernance suppose de déplacer certaines questions avant le deal :

• Quels impacts humains et culturels acceptons-nous réellement ?
• Lesquels jugeons-nous incompatibles avec nos engagements et notre responsabilité de dirigeants ?
• Quelles décisions, prises pour aller vite, créent une dette humaine que d’autres devront payer plus tard ?

Tant que ces questions restent hors du périmètre de gouvernance M&A, la responsabilité continuera d’être fragmentée : la décision d’un côté, les conséquences de l’autre.
Et l’éthique restera un discours a posteriori, au lieu d’un critère structurant de la décision.

Le biais de transfert de responsabilité… et ses effets mesurables sur les employés

Ce déplacement rationnel de responsabilité n’est pas neutre.
Il a des effets très concrets, durables et désormais mesurables sur les salariés.

Les conclusions du Quality of Work Index Luxembourg 2025, publié par la Chambre des salariés (CSL) en collaboration avec l’Université du Luxembourg, montrent précisément ce que devient, dans le temps, ce qui a été laissé hors du périmètre des décisions pré-signature.

L’enquête met en évidence une dégradation structurelle de la qualité de vie au travail au Luxembourg, avec un indice global au plus bas depuis plus de dix ans. Cette dégradation ne s’explique pas par un événement isolé, mais par un déséquilibre durable entre exigences accrues et ressources affaiblies.

Concrètement, pour les employés, cela se traduit par :

• une baisse continue de la motivation au travail,
• une érosion des ressources protectrices (autonomie, participation aux décisions, coopération, reconnaissance),
• une augmentation marquée de la charge mentale et émotionnelle,
• une hausse significative du burnout, dont le risque moyen ou élevé a plus que doublé en dix ans,
• une montée des conflits entre vie professionnelle et vie privée,
• une dégradation de la santé mentale (dépression, troubles du sommeil, épuisement),
• et une intention de quitter l’emploi nettement plus élevée dans les contextes de pression organisationnelle et de pénurie.

Autrement dit, ce qui n’est pas intégré dans la décision stratégique en amont se manifeste, en aval, dans le corps, la santé, l’engagement et la capacité des salariés à tenir dans la durée.

La pénurie de main-d’œuvre, largement documentée par l’enquête, agit comme un amplificateur : surcharge de travail, polyvalence forcée, suppression des temps de récupération, manque de temps pour se former. Elle crée un cercle vicieux où les conditions de travail dégradées alimentent à leur tour le départ des salariés, fragilisant encore davantage les collectifs.

Ces résultats donnent un éclairage chiffré à ce que l’on observe systématiquement après certaines fusions-acquisitions :
👉 la culture déplacée hors du deal réapparaît sous forme de fatigue, de tensions, de désengagement et d’usure professionnelle.

Ce que les indicateurs quantitatifs montrent aujourd’hui rejoint les témoignages de terrain recueillis dans les phases post-fusion : inquiétudes identitaires, perte de repères, sentiment de ne plus être reconnu, peur pour sa place, fatigue morale installée bien avant les premiers plans officiels.

Ces voix, souvent peu audibles au moment du deal, je les ai rassemblées dans un autre article, à partir de situations vécues par les équipes elles-mêmes :
👉 https://ozconsulting.lu/fr/blog/effets-humains-dune-fusion-acquisition--quand-le-terrain-parle-avant-la-crise

Le Quality of Work Index 2025 confirme une chose essentielle :
le transfert de responsabilité dans le temps n’efface pas les conséquences humaines — il les rend simplement plus coûteuses, plus diffuses et plus difficiles à réparer.

La culture de la manière de travailler ensemble n’a pas été oubliée.
Elle a été déplacée.
Et ce déplacement se paie, très concrètement, par celles et ceux qui font vivre l’organisation au quotidien.

Conclusion — poser les bonnes questions avant la signature

Si vous êtes impliqué dans la préparation ou la gouvernance de projets de fusion, prenez un instant pour vous poser ces questions :

• Quelles dimensions humaines et culturelles avez-vous volontairement ou involontairement mises de côté lors de la préparation du deal ?
• Qu’est-ce qui vous empêche aujourd’hui de les intégrer plus tôt : le calendrier, les process, la peur d’ouvrir trop de questions ?
• Quelles informations qualitatives auriez-vous aimé avoir avant de signer ?
• À quel moment avez-vous déjà constaté que « ce qui n’était pas mesuré » devenait pourtant central ?
• Avec le recul, qu’est-ce que vous feriez différemment dans la préparation d’une prochaine opération ?
• Et surtout, qu’est-ce que vous ne repousseriez plus à plus tard ?

La culture ne se voit pas toujours dans les chiffres. Mais elle décide, très concrètement, de la trajectoire réelle d’une fusion.

Du point de vue des spécialistes M&A, l’échec culturel des fusions-acquisitions n’est ni une surprise ni un mystère. Il est souvent identifié, mais volontairement laissé hors du périmètre du deal.

Tant que la parole de ces experts restera dissociée des décisions de gouvernance, la culture continuera d’apparaître non pas comme un risque à anticiper, mais comme un problème à gérer trop tard.

Intégrer ces questions plus tôt n’est pas un luxe éthique. C’est un acte de gouvernance responsable.