Comprendre la transformation culturelle en organisation et ses leviers humains- Questions clés

Le cas pratique présenté précédemment met en évidence un point clé : la réussite d’une transformation culturelle repose autant sur les choix organisationnels que sur la capacité des individus à se laisser déplacer par le changement.

Évoluer collectivement suppose donc un travail plus intime, souvent invisible, où chacun accepte de revisiter ses repères, ses habitudes et sa manière d’entrer en relation.

Évoluer ensemble : accepter le changement comme moteur de la culture d’entreprise

Voir la culture comme un processus vivant permet de dépasser les logiques de confrontation. La richesse culturelle naît de la capacité à évoluer ensemble, à transformer l’écart en espace de création, et à construire du commun sans nier les différences.

S’il y a quelque chose qui caractérise la vie, c’est sa diversité. « Les dernières estimations, toujours à la hausse, approchent les dix millions d’espèces vivantes ». (Hubert Reeves, série Voyage dans le cosmos)

La rencontre comme levier de transformation individuelle : laisser la rencontre nous transformer

Sur un plan plus intime et personnel, cette rencontre avec l’autre est tout aussi essentielle.

Rencontrer quelqu’un nous déstabilise un peu : cela fissure le « moi », nous oblige à laisser tomber certaines certitudes, révèle nos fragilités. Le risque, toujours, est l’assimilation : ramener l’autre dans ce que nous connaissons déjà. Mais la véritable rencontre suppose au contraire de laisser émerger quelque chose de neuf dans cet espace entre nous.

La biologie nous rappelle également notre évolution : « dans nos corps, l’intérieur de chaque organe, de chaque cellule et de chaque fragment d’ADN abrite plus de trois milliards cinq cent millions d’années de l’histoire de vie ». Qu’on le veuille ou non, nous sommes en évolution permanente et c’est cela qui fait la survie de l’espèce, à l’échelle individuelle, l’ouverture à l’évolution est ce qui  nous met en mouvement, nous ouvre à de nouveau possibles. Paradoxe d’entendre que nos contemporains sont réticents au changement alors que c’est l’élan vital qui nous traverse et le moteur de nos stimulations.

La sociologie ajoute une autre dimension. Notre manière de ressentir, d’exprimer, de décider ou de réagir face à l’autre est profondément façonnée par la culture dans laquelle nous avons grandi ou évolué. Chaque culture nous transmet des « prototypes de sentiments » (R Benedict), des normes tacites de comportement. Il faut donc un pas de côté pour pouvoir observer ces patterns qui nous agissent.
La culture n’est donc jamais seulement “à l’extérieur”. Elle est dans nos relations, nos émotions, nos automatismes, nos angles morts — et dans notre manière d’entrer en contact avec l’Autre.

En d'autres termes, la culture d’entreprise n’est jamais seulement visible dans les discours officiels : elle se manifeste dans les relations, les émotions, les décisions et les automatismes quotidiens.

Culture, automatismes et résistances au changement
Questions pour observer ses automatismes culturels et ses résistances

Je vous invite à prendre le temps de vous arrêter sur ces questions, sans chercher de réponses immédiates, mais en observant ce qu’elles viennent déplacer en vous.
Et si vous souhaitez en parler ou aller plus loin dans cette réflexion — individuellement ou au sein de votre organisation — je serai heureux d’ouvrir le dialogue avec vous.

La rencontre

• Qu’est-ce qui, chez l’autre, me déstabilise réellement ?
• Est-ce que je cherche à comprendre l’autre… ou à le ramener dans mes cadres habituels ?

Évolution et changement

• Si l’évolution est au cœur du vivant, qu’est-ce qui, en moi, résiste encore au changement ?
• Et si le changement était moins une menace qu’un mouvement à accompagner ?

Culture intériorisée

• Quels automatismes culturels influencent mes réactions sans que j’en aie pleinement conscience ?
• Suis-je capable de faire un pas de côté pour observer ces schémas à l’œuvre en moi ?

Transformation culturelle et organisations

Chercher une identité unique ou opposer deux cultures crée tensions et résistances. Travailler l’écart - c’est-à-dire les zones de rencontre et de transformation — facilite au contraire l’intégration et l’émergence d’une nouvelle dynamique commune.

Ce point de départ est décisif pour comprendre les organisations. Ce que l’on appelle « culture d’entreprise » n’est pas une liste de valeurs affichées dans un couloir : c’est la façon dont les personnes interagissent, ce qu’elles attendent les unes des autres, la manière dont elles gèrent l’incertitude, le conflit, la nouveauté ou le risque.

C’est un système vivant — et comme toute culture, il se transforme par la rencontre, pas par les injonctions.

Mettre la culture en discussion : questions pour les équipes

Voici une sélection de questions collectives, pensées pour être utilisées en équipe, en comité de direction ou en atelier au sein de chaque équipe, afin de travailler concrètement l’écart, la rencontre et la culture vécue — pas la culture déclarée.

Prendre le temps de se poser collectivement ces questions ouvre souvent des échanges essentiels, mais parfois sensibles ; l’intervention d’un regard externe peut alors faciliter le dialogue, sécuriser la parole et rendre possible le fait de se dire les choses. Si vous souhaitez mettre ces réflexions en mouvement et les travailler ensemble, je suis bien entendu disponible pour accompagner ce temps de discussion.

Question fondamentale

Comment pouvons-nous transformer nos écarts actuels en espaces de coopération plutôt qu’en sources de résistance ?

Questions sur l’écart et la rencontre

• Où observons-nous aujourd’hui des écarts entre nos manières de travailler, de décider ou de coopérer ?
• Quels écarts génèrent des tensions… et lesquels pourraient devenir des ressources si nous les travaillions autrement ?
• Quelles rencontres (entre métiers, entités, cultures, générations) restent aujourd’hui peu ou mal explorées ?

Questions sur la culture vécue (et non affichée)

• Comment interagissons-nous réellement lorsque surgissent l’incertitude, le désaccord ou la pression ?
• Qu’attendons-nous implicitement les uns des autres sans jamais l’avoir clairement formulé ?
• Quelles règles non dites gouvernent nos comportements au quotidien ?

Questions sur le changement et la transformation

• Que faisons-nous, concrètement, lorsque quelque chose de nouveau ou d’inattendu apparaît ?
• Avons-nous tendance à imposer, à normaliser… ou à créer des espaces de dialogue ?
• Quels signaux montrent que notre culture actuelle soutient — ou freine — la transformation en cours ?

Questions de responsabilité collective

• En quoi nos pratiques managériales renforcent-elles (ou figent-elles) la culture existante ?
• Quelles évolutions culturelles sommes-nous réellement prêts à incarner, au-delà des discours ?
• Que faudrait-il changer dans notre manière de travailler ensemble pour faire émerger une dynamique commune plus vivante ?

Conclusion : pourquoi toute transformation est culturelle

Penser la culture autrement conduit à une évidence souvent inconfortable : il n’y a pas de transformation sans transformation de soi. Ni les individus ni les organisations ne peuvent prétendre évoluer tout en restant identiques à ce qu’ils étaient auparavant. La réussite d’une transformation ne tient donc pas uniquement à la qualité des dispositifs mis en place, mais d’abord à une prise de conscience — celle que le changement implique un déplacement réel des repères, des pratiques et des manières d’entrer en relation.

Cette évolution suppose une volonté partagée : accepter, à titre individuel, de se laisser affecter par la rencontre et, collectivement, de travailler l’écart comme un espace de création plutôt que de résistance. Là où cette conscience et cette intention sont présentes, la transformation devient possible, vivante et durable. Là où elles font défaut, le changement reste formel, cosmétique — et finit, tôt ou tard, par échouer.

En ce sens, toute transformation réussie est bien une transformation culturelle, parce qu’elle engage profondément ce que nous faisons, mais surtout qui nous devenons, ensemble.