L’idée centrale

Dans les équipes, les transformations et les fusions, l’alignement est nécessaire. Mais lorsqu’il devient assimilation, il appauvrit le collectif. C’est souvent en explorant l’écart — plutôt qu’en cherchant à le réduire trop vite — que l’on peut réellement se rapprocher, se comprendre et créer du commun.

En synthèse

Dans les transformations, on demande souvent aux équipes de s’aligner : aligner les pratiques, les décisions, les cultures, les façons de communiquer et les priorités.

Cette recherche de cohérence est légitime. Une organisation ne peut pas fonctionner durablement si chacun suit ses propres règles. Mais l’alignement devient dangereux lorsqu’il signifie, en réalité, que l’un doit finir par ressembler à l’autre.

On gagne alors une apparence d’unité, mais on perd des ressources. Les personnes se taisent, les cultures se défendent et le « commun » devient la simple extension du modèle dominant.

Vous reconnaissez ces enjeux dans votre organisation ?

• Après une fusion, deux cultures continuent de s’opposer.
• Le siège et le terrain ne perçoivent pas les mêmes priorités.
• Les équipes vivent l’alignement comme une obligation de se conformer.
• Les résistances sont interprétées comme un refus du changement.
• Chacun défend alors son modèle, au lieu d’explorer ce que les différences pourraient apporter au collectif.

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Avant de demander l’alignement : qui est l’autre ?

Cette question paraît simple. Elle est pourtant exigeante, car elle suppose de suspendre un instant ce que nous croyons déjà savoir. Dans l’entreprise, l’autre arrive souvent précédé d’une étiquette : le siège, le terrain, les anciens, les nouveaux, la fonction support, l’entité acquise, le pays qui résiste, l’équipe qui va trop vite.

Ces catégories peuvent aider à se repérer. Elles deviennent un obstacle lorsqu’elles remplacent la rencontre. La curiosité managériale commence précisément ici : non pas demander comment convaincre l’autre, mais chercher ce qu’il voit, ce qu’il vit, ce qu’il protège et ce que sa position lui permet de comprendre que nous ne voyons pas.

« Qui est l’autre ? » ne vise donc pas à obtenir une définition définitive. La question maintient l’autre ouvert, irréductible à son rôle ou à notre diagnostic. Elle nous rappelle qu’une personne, une équipe ou une culture ne coïncide jamais complètement avec l’image que nous en avons.

La différence classe. L’écart met en relation.

La différence aide à distinguer et à ranger : ceci est centralisé, cela est autonome ; cette équipe est prudente, l’autre plus entreprenante ; ce pays va vite, l’autre approfondit davantage.

Dès que l’on transforme une différence en identité, l’autre risque d’être figé : « ils sont comme cela ». Penser en termes d’écart ouvre une autre possibilité. L’écart maintient les deux côtés en présence. Il crée une distance, mais une distance qui relie et qui peut devenir féconde.

Se concentrer sur l’écart ne signifie pas accentuer ce qui sépare. Cela consiste à regarder avec précision ce qui ne coïncide pas : entre l’intention et l’impact, entre le discours de transformation et l’expérience du terrain, entre deux manières de décider, entre la culture affichée et la culture vécue. L’écart devient alors un lieu d’enquête plutôt qu’un problème à effacer.

C’est paradoxalement en acceptant cette distance que l’on peut se rapprocher. Tant que je ramène l’autre à mes catégories, je ne rencontre que moi-même. Lorsque j’explore ce qui m’échappe chez lui, une relation devient possible.

Dé-coïncider pour rouvrir des possibles

Je reprends les travaux de François Jullien, offrent ici une inspiration utile. Dé-coïncider, c’est desserrer l’adhérence à ce qui paraît évident, naturel ou définitivement établi. Ce n’est pas rompre pour le plaisir de rompre : c’est créer assez d’écart pour que d’autres possibles puissent apparaître.

Dans une transformation culturelle, les difficultés viennent rarement seulement d’un manque de communication. Elles naissent aussi de récits devenus trop fermés : « cette culture doit disparaître », « cette équipe résiste », « le nouveau modèle est forcément meilleur », « nous avons toujours fonctionné ainsi ». Quand le diagnostic coïncide trop parfaitement avec lui-même, il ne laisse plus aucune place à ce qui pourrait le contredire.

La curiosité introduit une dé-coïncidence. Elle demande : qu’est-ce que notre lecture ne voit pas ? Quel possible est empêché par la manière dont nous avons formulé le problème ? Que devient la transformation si nous considérons la résistance non comme un défaut, mais comme l’indice de quelque chose qui cherche à être entendu ou protégé ?

Le commun ne naît pas toujours de la ressemblance

Un collectif solide n’est pas un collectif où tout le monde pense de la même façon. C’est un collectif capable de travailler ses désaccords sans transformer chaque divergence en conflit d’identité.

Entre deux positions, il peut se créer un espace : un « entre » dans lequel les acteurs clarifient ce qu’ils cherchent à protéger, ce qu’ils peuvent apprendre et ce qu’ils doivent inventer ensemble.

Ce commun est plus exigeant qu’un compromis rapide. Il ne demande pas à chacun d’abandonner sa perspective. Il demande de la rendre intelligible, de la laisser être interrogée et de la mettre au travail avec celle de l’autre. Le commun n’est donc pas donné d’avance : il se construit à partir de l’écart.

Les cultures sont aussi des ressources

Dans une fusion, une internationalisation ou une réorganisation, parler uniquement d’identités culturelles conduit vite à la défense des territoires : « chez nous, on fait comme cela » ; « notre façon est plus professionnelle » ; « ils ne comprennent pas notre réalité ».

Une culture peut être pensée autrement : comme un ensemble de ressources que l’on peut activer selon la situation. Une organisation très structurée peut apporter de la robustesse. Une culture plus entrepreneuriale peut apporter de la vitesse. Une équipe proche du client peut enrichir une fonction plus industrielle. Une culture du risque peut compléter une culture de l’opportunité.

La bonne question n’est alors plus : quelle culture doit gagner ? Elle devient : que rend possible chacune de ces cultures, que rend-elle plus difficile, et de quelles ressources avons-nous besoin pour réussir la transformation ?

Les ressources ne doivent pas nécessairement s’exclure. Elles peuvent s’additionner, se corriger et produire une réponse plus adaptée que la victoire d’un seul modèle.

La rencontre suppose une part de désemparement

Rencontrer réellement l’autre implique d’accepter qu’il ne rentre pas immédiatement dans nos cadres. Cela peut créer de l’inconfort. Une idée que l’on croyait évidente devient discutable. Une intention positive produit un effet que l’on n’avait pas vu. Une pratique que l’on jugeait inefficace protège peut-être quelque chose d’important.

La curiosité n’est donc pas une posture confortable ou naïve. Elle suppose de pouvoir être surpris, déplacé, parfois déstabilisé par ce que l’autre nous apprend. Elle ne consiste pas seulement à poser des questions, mais à accepter que les réponses modifient notre compréhension — et éventuellement notre décision.

Le manager a ici une fonction essentielle : organiser des espaces où l’on peut être surpris sans perdre sa place. Il ne doit pas supprimer la tension trop vite, mais l’empêcher de devenir humiliante ou stérile. Cela demande de dissocier la personne de sa position, l’intention de l’impact, et le désaccord de la disqualification.

Ce que cela change dans un projet de transformation culturelle

Une transformation culturelle échoue souvent lorsqu’elle est conçue comme la diffusion d’un modèle déjà achevé. Les valeurs sont définies, les comportements attendus sont décrits, puis l’on demande aux équipes de les adopter. L’écoute sert alors surtout à faciliter l’adhésion.

Une approche fondée sur la curiosité et l’écart modifie le processus :

• le diagnostic devient une hypothèse à éprouver avec les équipes, et non une vérité descendante ;
• les résistances sont explorées pour comprendre ce qu’elles révèlent du travail réel, des identités professionnelles et des promesses menacées ;
• les écarts entre entités, métiers ou niveaux hiérarchiques deviennent une matière de conception ;
• le futur commun n’est pas seulement communiqué : il est élaboré à partir des ressources et des tensions présentes ;
• l’alignement porte clairement sur ce qui doit être partagé, tout en laissant une place explicite à ce qui peut rester différent.

La transformation ne consiste plus à faire entrer les personnes dans une culture cible. Elle devient un travail collectif pour faire évoluer les manières de coopérer, de décider et de traiter les tensions. Cette démarche prend parfois davantage de temps au départ, mais elle produit un changement plus crédible, car les équipes peuvent reconnaître ce qu’elles ont contribué à construire.

Créer un dialogue qui ne soit pas un faux alignement

Le dialogue ne consiste pas à laisser chacun parler avant de confirmer une décision déjà prise. Il suppose qu’une partie du résultat puisse encore être influencée par ce qui sera dit.

Dans une équipe, cela peut prendre une forme très concrète : identifier ce que chaque pratique cherche à protéger ; rendre visibles les écarts d’expérience et de perception ; distinguer ce qui doit être commun de ce qui peut rester différent ; tester une solution mixte ; décider ensemble des critères qui permettront de l’évaluer.

L’objectif n’est pas de célébrer toutes les différences. Certaines pratiques doivent être abandonnées. Certaines règles doivent devenir communes. Mais la décision gagne en qualité lorsque l’autre a d’abord été rencontré comme une source possible d’intelligence, et non comme un obstacle à normaliser.

Questions à poser à votre équipe

Au delà de simples questions, ce sont des postures, des intentions, une curiosité qui permerrent de rencontrer l'"Autre".

• Qui est l’autre, au-delà du rôle ou de l’étiquette que nous lui attribuons ?
• Que voit-il, que vit-il et que cherche-t-il à protéger ?
• Que révèle l’écart entre nos manières de faire sur nos propres évidences et nos angles morts ?
• Où notre diagnostic de la transformation est-il devenu trop certain de lui-même ?
• Qu’est-ce qui doit réellement devenir commun, et qu’est-ce qui peut rester différent ?
• Avons-nous créé un espace où la parole des équipes peut encore influencer le projet ?
• Quelle expérimentation concrète permettrait de combiner nos ressources plutôt que de faire gagner un seul modèle ?

En conclusion

Le commun n’est pas la disparition de l’autre. Il est la capacité à construire avec lui sans le réduire à nos catégories. La curiosité permet de maintenir la question ouverte :

1. qui est l’autre,
2. et que rend-il visible que je ne pouvais pas voir seul ?

Dans les transformations culturelles, l’écart n’est donc pas seulement ce qu’il faudrait combler. Il peut devenir un égard, un lieu de dé-coïncidence et l’espace même où de nouveaux possibles s’inventent. C’est en acceptant de ne pas coïncider trop vite que les équipes peuvent réellement se rapprocher et construire une culture commune qui ne soit pas l’effacement de l’une par l’autre.

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Principales inspiration

Ces réflexions sont nourries par mon expérience et mes échanges avec les dirigeants et les équipes.

Les références philosophiques s’inspirent du programme Management & Philosophies, suivi à la Solvay Brussels School en 2025. Notamment François Jullien, sur les notions d’écart, d’entre et de dé-coïncidence.