L’idée centrale

Lorsque le turnover augmente, la question revient : comment fidéliser les collaborateurs, en particulier les

plus jeunes ? On parle de rémunération, de carrière, de flexibilité, de culture ou de sentiment d’appartenance. Ces dimensions comptent. Mais elles peuvent masquer une question plus exigeante : pour quelle raison une personne devrait-elle être fidèle à son travail ou à son organisation ?

Et surtout : à quoi lui demande-t-on d’être fidèle ? À une marque, à un dirigeant, à une équipe, à un métier, à une mission, ou à une promesse qui change selon les trimestres ? La fidélité devient fragile lorsque l’organisation la réclame sans examiner ses propres fidélités.

En synthèse

Les organisations demandent de l’engagement et de la loyauté, tout en changeant rapidement leurs priorités, leurs structures et parfois leurs promesses. La fidélité ne peut pas être exigée : elle se construit autour de ce que l’organisation choisit réellement de préserver.

La fidélité n’est pas l’absence de changement : elle est la continuité de ce qui mérite d’orienter l’action. Elle devient crédible lorsqu’elle est réciproque, visible dans les décisions et capable de poser des limites à l’optimisation.

Vous reconnaissez ces enjeux dans votre organisation ?

• Le turnover augmente malgré les actions de fidélisation mises en place.
• Les collaborateurs perçoivent un décalage entre les valeurs affichées et les décisions prises.
• Les changements fréquents fragilisent la confiance, les repères et le sentiment d’appartenance.
• Les indicateurs de performance prennent parfois le pas sur la qualité du travail et des relations.
• Les managers doivent arbitrer entre les attentes de la direction, les besoins des équipes et leurs propres convictions.

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La fidélité n’est pas l’immobilité

Saint Augustin distingue trois présents : le présent du passé, qui est la mémoire ; le présent du présent, qui est l’attention ; et le présent du futur, qui est l’attente. Cette pensée aide à comprendre la fidélité : elle n’est pas une fixation nostalgique sur ce qui fut. Elle est une manière de rendre le passé actif dans le présent afin d’orienter l’avenir.

Être fidèle ne signifie donc pas répéter indéfiniment ce qui a été fait hier. Une entreprise doit évoluer, abandonner certaines pratiques et prendre des décisions parfois difficiles. La vraie question est : qu’est-ce qui doit demeurer vivant quand les formes changent ?

On peut modifier une organisation tout en restant fidèle à la qualité du service. Changer une stratégie tout en restant fidèle à la dignité des personnes. Simplifier un processus tout en restant fidèle au métier et à l’esprit de la règle. À l’inverse, on peut conserver les mêmes slogans et trahir, dans les actes, ce qu’ils prétendaient protéger.

PAS DE CÔTÉ PHILOSOPHIQUE
La fidélité n’est pas la répétition du passé. Elle est la continuité choisie de ce qui mérite encore d’orienter l’action.

Loyauté, fidélité : une nuance décisive

La loyauté évoque souvent le respect d’un lien, d’une règle ou d’un contrat. Elle peut être attendue dans une relation professionnelle. La fidélité va plus loin : elle engage une constance dans l’affection, l’attachement et la reconnaissance de ce qui compte.

Cette distinction évite un contresens managérial. Un collaborateur peut respecter son contrat et faire correctement son travail sans éprouver d’attachement particulier à l’entreprise. Inversement, il peut être profondément fidèle à son métier, à ses clients ou à son équipe, tout en décidant de quitter une organisation devenue incohérente avec ces fidélités.

Le départ n’est donc pas toujours une infidélité. Il peut parfois être l’acte par lequel une personne reste fidèle à sa santé, à son éthique professionnelle ou à l’idée qu’elle se fait du travail bien fait.

Les chiffres éclairent une crise de la relation

Les données mondiales de Gallup ne mesurent pas directement la fidélité, mais elles éclairent les conditions dans lesquelles elle peut — ou non — se construire. En 2023, 23 % seulement des salariés dans le monde étaient engagés, 62 % ne l’étaient pas et 15 % étaient activement désengagés. Gallup estime que le faible engagement coûte 8 900 milliards de dollars à l’économie mondiale, soit 9 % du PIB mondial.

Le chiffre le plus utile pour le management est peut-être ailleurs : selon Gallup, le manager explique 70 % de la variation de l’engagement au sein d’une équipe. La fidélité à une organisation abstraite se joue donc très concrètement dans la relation quotidienne : la clarté des attentes, la reconnaissance, la possibilité de progresser, la qualité du feedback, la confiance et la manière de traverser les difficultés.

Les données rappellent aussi que 41 % des salariés déclarent avoir ressenti beaucoup de stress. Les salariés activement désengagés sont près de 60 % plus susceptibles d’être stressés que les salariés engagés. Et 20 % des salariés disent avoir ressenti beaucoup de solitude la veille de l’enquête. Demander de la loyauté sans prendre soin des conditions réelles du travail revient alors à exiger un attachement que l’organisation fragilise elle-même.

Quand le chiffre finit par remplacer le jugement

Les indicateurs sont indispensables pour piloter. Mais ils deviennent dangereux lorsqu’ils transforment tout ce qui n’est pas chiffrable en réalité secondaire. La loi de Campbell formule ce risque : plus un indicateur quantitatif est utilisé pour gouverner une réalité sociale, plus il risque d’être manipulé et de déformer le processus qu’il devait simplement observer.

On finit alors par compter ce qui est facile à mesurer et par perdre de vue ce qui compte réellement : la confiance d’un client, la beauté d’un travail bien fait, la qualité d’une relation, la capacité d’un manager à faire progresser quelqu’un, ou la cohérence entre une décision présente et une promesse ancienne.

Ce déplacement peut produire une forme de “stupidité fonctionnelle” : chacun exécute correctement ce qui est demandé, mais plus personne ne questionne la finalité ni l’impact de ce qui est fait. Le tableau de bord s’améliore tandis que l’expérience réelle du travail se dégrade.

L’optimisation n’est donc pas neutre. Elle sélectionne ce qui mérite l’attention. Si le chiffre devient le seul langage légitime, l’incalculable disparaît de la décision — et avec lui une partie du sens, de la fierté et de la fidélité.

Un idéal sert aussi à dire non

L’utilité et le profit sont nécessaires à l’entreprise. Le problème apparaît lorsqu’ils deviennent son seul GPS. Chaque option est alors évaluée selon le gain disponible, jusqu’à ce que toutes les organisations prennent les mêmes décisions, parlent le même langage et sacrifient les mêmes choses.

Un idéal joue un autre rôle. Il ne remplace pas les objectifs économiques ; il leur impose une direction et une limite. Il permet de dire : cette opportunité est rentable, mais elle ne correspond pas à ce que nous voulons devenir. Cette décision est efficace, mais elle détruit une qualité que nous avons choisi de protéger.

Un idéal crédible n’est pas une longue liste de valeurs. Il se reconnaît aux opportunités que l’on refuse, aux pressions auxquelles on résiste et aux coûts que l’on accepte pour rester cohérent. Tant qu’une valeur ne conduit à aucun renoncement, elle demeure une préférence de communication, pas une fidélité.

QUESTION POUR UN COMEX
Quelle décision rentable serions-nous prêts à refuser pour rester fidèles à ce que nous affirmons être ?

La fidélité doit être réciproque

On ne fidélise pas durablement des personnes en leur demandant un engagement que l’organisation ne pratique pas elle-même. L’ancien affectio societatis — la volonté de contribuer ensemble à la réussite d’un projet commun — ne survit pas longtemps à l’inconstance des règles, aux promesses oubliées ou au sentiment d’être traité comme une variable d’ajustement.

La fidélité de l’entreprise se manifeste de façon très concrète : tenir une parole ; expliquer un changement ; reconnaître une contribution ; protéger le travail bien fait ; investir dans le développement ; ne pas déplacer silencieusement les règles ; traiter les personnes avec constance lorsqu’elles traversent une difficulté.

Cela ne signifie pas garantir l’emploi, éviter tout conflit ou maintenir ce qui ne fonctionne plus. Cela signifie rester fidèle à une manière de décider et de traiter les personnes, y compris lorsque la situation se tend. La cohérence se mesure moins dans les périodes confortables que dans la manière dont l’organisation traverse les arbitrages difficiles.

Manager, c’est prendre soin de ce qui doit durer

À la question “quelle est la finalité du management ?”, une réponse possible est simple : manager, c’est prendre soin de quelque chose. Prendre soin ne signifie pas éviter l’exigence. Cela signifie faire grandir la capacité d’agir, protéger les conditions du travail bien fait et rendre possible une relation durable entre la personne, le collectif et la mission.

Blaise Pascal écrit que le bonheur consiste aussi à désirer encore ce que l’on possède déjà. Transposée prudemment à l’entreprise, cette intuition déplace le regard : avant de vouloir sans cesse attirer de nouveaux talents, quelles relations, quelles compétences et quelles qualités déjà présentes savons-nous encore reconnaître, désirer et cultiver ?

Le manager est lui-même pris dans plusieurs fidélités : la direction, l’équipe, le client, le métier, les règles et ses propres convictions. Ces loyautés peuvent entrer en conflit. Son rôle n’est pas de les nier, mais de les rendre visibles et arbitrables.

·  À quoi sommes-nous en train de renoncer en prenant cette décision ?

·  Quel engagement antérieur affecte-t-elle ?

·  Sommes-nous fidèles à la lettre d’une règle tout en trahissant son esprit ?

·  Que devons-nous expliquer, reconnaître ou réparer pour rester cohérents ?

La fidélité managériale ne consiste pas à défendre automatiquement le passé. Elle consiste à maintenir une continuité de sens dans le changement.

Un exercice pour l’équipe de direction : la carte des fidélités

Prenez une décision stratégique en cours — réorganisation, automatisation, réduction des coûts, nouvelle offre — puis travaillez les trois mouvements suivants. L’objectif n’est pas de produire une nouvelle charte de valeurs, mais de rendre visibles les arbitrages.

1. Préserver -> Ce qui doit continuer à orienter l’action, même si l’organisation change.
2. Transformer -> Ce dont la forme peut évoluer sans trahir l’intention ni la qualité recherchée.
3. Refuser -> Ce que nous ne voulons plus faire — ou ne ferons pas — même si cela semble avantageux à court terme.
4. Terminez par une question de cohérence : que verront concrètement les équipes, dans les six prochains mois, qui leur permettra de constater que ces fidélités sont réelles ?

Questions à poser à votre équipe

·  À quoi demandons-nous réellement aux collaborateurs d’être fidèles ?

·  À quoi notre organisation montre-t-elle, par ses décisions, qu’elle est fidèle ?

·  Quelles promesses anciennes continuent d’orienter nos choix — et lesquelles avons-nous silencieusement abandonnées ?

·  Que comptons-nous beaucoup alors que cela compte peu ? Et que ne comptons-nous pas alors que cela compte beaucoup ?

·  Qu’est-ce qui abîme aujourd’hui la possibilité de faire du beau travail ?

·  Quelle opportunité refuserions-nous pour rester cohérents avec notre idéal ?

·  Comment manifestons-nous notre fidélité envers les personnes lorsque la situation devient difficile ?

En conclusion

La loyauté ne se décrète pas. Elle naît lorsque les personnes constatent que l’organisation reste fidèle à quelque chose de plus solide que son intérêt immédiat : une qualité de travail, une parole donnée, une manière de traiter les personnes et un idéal suffisamment précis pour guider les renoncements.

La question n’est donc pas seulement : comment retenir davantage ? Elle est d’abord : que faisons-nous pour mériter qu’une personne ait encore envie de construire ici ?

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Parlons-en.

Principales inspiration

Les références philosophiques s’inspirent du programme Management & Philosophies, suivi à la Solvay Brussels School en 2025 et plus particulièrement du cours avec Pascale Seys et Axel Cleeremans : "Qu'est ce qu'une décision juste".