Quand la culture s’élargit : un cas de transition réussie

L’article précédent met en lumière une réalité souvent sous-estimée dans les projets de transformation : la culture ne disparaît jamais, même lorsqu’on cherche à l’ignorer ou à l’imposer. Elle circule à travers les pratiques, les habitudes et les manières de faire, et s’invite inévitablement dans le quotidien du travail collectif. À partir de ce constat, une question essentielle se pose : comment accompagner cette rencontre plutôt que la subir ? 

Quand la culture s’élargit : un cas de transition réussie

Ce cas pratique montre comment une entreprise peut faire évoluer sa culture sans renier ce qui fait sa force. En s’appuyant sur son ADN tout en intégrant de nouvelles ressources, la transformation ne se joue pas dans l’opposition entre ancien et nouveau, mais dans l’écart qui permet d’élargir la culture et de la rendre plus adaptée à un environnement devenu plus complexe

Cas pratique

Pour comprendre comment l’écart permet de penser la culture autrement que comme une opposition, prenons un cas concret de transformation d'une entreprise qui a besoin de se doter de plus de formalisme et de cadre afin de croître et de prendre une dimension plus européenne.

Le projet de transformation de la culture commence par une question simple : 

• quelles sont les forces et les habitudes qu’il faut absolument préserver ? 

L’objectif n’est pas d’effacer l’ancien, mais d’identifier ce qui constitue l’ADN utile — les ressources — sur lesquelles on peut s’appuyer pour évoluer.

Cette entreprise a une culture initiale très forte, très autonome, très collaborative. Pendant dix ans, cet ADN a créé une cohésion exceptionnelle : feedbacks ouverts, initiative, confiance élevée, grande agilité — exactement les forces que les collaborateurs listent en premier dans la partie “héritage culturel” du questionnaire. Cette culture fonctionne très bien… tant que l’environnement reste stable et que l’entreprise reste de petite taille.

Puis l’organisation grandit, s’ouvre au multisite, opère un changement de leadership, s’intègre de plus en plus dans un groupe plus large. De nouveaux besoins émergent : plus de clarté dans les rôles, davantage de coordination, des outils communs, une gouvernance plus explicite, une perméabilité accrue entre entités. Autrement dit : l’environnement change et appelle une nouvelle couche culturelle.

Ce mouvement ne nie pas l’ancien ADN : il le complète.

• Ce n’est pas “avant nous étions autonomes, maintenant nous devons être alignés”.
• Ce n’est pas “nous perdons notre singularité”.
• C’est : “nous gardons l’autonomie pertinente, mais nous y ajoutons de la coordination pour éviter les angles morts et les frustrations”.

Dans les entretiens, cela apparaît très clairement : les équipes disent vouloir préserver la collaboration, le feedback, la maturité relationnelle… mais elles reconnaissent aussi les limites d’un modèle devenu trop autonome, parfois isolé, imperméable, coupé de certains flux d’information. Elles préviennent : “notre force devient contre-productive si nous ne l’ajustons pas au nouveau contexte”.

L’écart se situe précisément là :

• entre une culture passée qui a été essentielle,
• et une culture qui doit intégrer d’autres ressources pour répondre aux enjeux nouveaux.

Ce n’est donc pas une opposition entre “ancien” et “nouveau”, mais un travail de superposition : une culture qui garde son cœur, mais qui change d’épaisseur. L’entreprise ajoute des couches — plus de structure, plus de perméabilité, plus de cohérence multisite — tout en conservant l’esprit qui l’a rendue performante.

Dans cet espace d’écart, une chose devient possible : se réinventer sans se renier.
On ne “corrige pas” l’ancien modèle : on l’élargit.
On ne “remplace pas” une identité culturelle : on la rend plus capable d’accueillir la complexité.

• Ce processus de transformation se monitore avec une boussole : 
  - identifier ce qui doit rester (forces, valeurs vécues, pratiques qui fonctionnent),
  - identifier ce qui doit évoluer (zones de tension, besoins du marché, attentes du nouveau leadership),
  - créer un futur commun qui n’est ni la copie du passé ni la projection d’une culture imposée, mais un assemblage vivant de ressources complémentaires.

La DRH clôture avec cette métaphore : " la culture de notre entreprise est comme un jardin à cultiver : il faut semer, arroser, ajuster l'environnement interne pour voir la croissance et la floraison". Ce cas pratique illustre la volonté de co-créer une nouvelle unité en composant avec un mélange équilibré entre passé et futur, pour soutenir la compétitivité, l'innovation et l'engagement collectif.

La culture ne se transforme ni par injonction ni par rupture, mais dans l’écart qui permet d’évoluer sans se renier.

Questions pour accompagner un passage de transition culturelle

Dans ce cas pratique, la transformation ne s’est pas jouée par des réponses toutes faites, ni par des décisions imposées, mais par la qualité des questions que l’entreprise a accepté de se poser collectivement.

Si vous traversez aujourd’hui un moment similaire — changement d’échelle, évolution de gouvernance, intégration dans un ensemble plus large, arrivée d’un nouveau leadership — ces questions peuvent vous servir de repères pour accompagner le passage.

Ce sont précisément le type de questions présentées ci dessous qui ont aidé cette organisation à passer d’une culture très autonome et informelle à une culture plus structurée, capable de soutenir sa croissance et sa complexité nouvelle.

Si vous vivez une transition comparable, vous pouvez vous inspirer de ces questions :

1. Quel est le “cap” que votre organisation est en train d’atteindre aujourd’hui ?
   Qu’est-ce qui fonctionnait très bien hier, mais montre désormais ses limites dans un environnement plus large, plus complexe ou plus interconnecté ?
2. Quelles forces de votre culture actuelle doivent absolument être préservées pour ne pas perdre votre identité ?
   Et lesquelles risqueraient de devenir contre-productives si elles n’évoluaient pas ?
3. Qu’est-ce qui, dans l’idée de plus de cadre, de gouvernance ou de coordination, génère le plus de résistance ou d’inquiétude ?
   De quoi cette résistance cherche-t-elle à vous protéger collectivement ?
4. Si vous regardiez ce moment de transformation du point de vue du système, que dirait “la Troisième Entité”  de ce dont elle a besoin aujourd’hui pour continuer à se développer ? (La Troisième Entité, c’est ce qui se crée entre les personnes quand elles travaillent ensemble : l’équipe, la relation, l’organisation comme un tout. Elle a sa propre manière de fonctionner, qui influence les comportements de chacun, au-delà des intentions individuelles. Travailler avec la Troisième Entité, c’est déplacer le regard : on ne cherche plus à corriger les personnes, mais à prendre soin du système qu’elles forment ensemble).
5. Que se passerait-il si vous n’aviez pas à choisir entre autonomie ou alignement, mais à inventer une nouvelle manière de tenir les deux ensemble ?
   À quoi ressemblerait une autonomie ajustée à votre nouveau contexte ?
6. Qui ou quoi, dans votre organisation, incarne déjà la culture élargie que vous cherchez à faire émerger ?
   Quels signaux montrent que le futur est déjà partiellement à l’œuvre ?
7. Si ce changement n’était pas une correction du passé mais un véritable passage de cap, quelle maturité nouvelle appellerait-il de votre part — individuellement et collectivement ?

Question de clôture
Si vous osiez franchir ce cap, qu’est-ce que votre organisation deviendrait plus capable d’accueillir, de traverser ou de créer ?

Conclusion & nécessité d'évolution personnelle et collective

Ce cas pratique montre que travailler la culture consiste à l’élargir, non à la remplacer. Cette transformation engage à la fois l’organisation et les individus : accepter le mouvement suppose de se laisser déplacer par la rencontre, tout en créant collectivement les conditions d’un écart fécond.

C’est ce double enjeu — pour soi et pour les organisations — qu’explore l’article suivant.