L’idée centrale

Les organisations savent mesurer l’amélioration d’un processus. Elles savent moins mesurer la qualité d’une relation, le courage d’une parole ou la capacité d’une équipe à rester vivante sous pression. Pourtant, c’est souvent là que se joue la performance durable.

En synthèse

• On sait mesurer un délai, un coût, un volume, un taux d’erreur ou un gain de productivité. On sait moins dire si une équipe s’écoute mieux, si les désaccords sont devenus plus travaillables ou si les personnes ont retrouvé la possibilité de faire un travail dont elles peuvent être fières.
• Ce qui est mesurable n’est pas sans importance. Mais lorsque l’organisation ne reconnaît que le progrès technique et économique, elle finit par sous-investir dans une autre forme de progrès : celui des liens, de la présence, du discernement et de la coopération.
• Ce progrès plus discret peut être appelé le progrès subtil. Il ne remplace pas le progrès utile. Il lui permet de rester humainement soutenable — et parfois de demeurer véritablement utile.

Vous reconnaissez ces enjeux dans votre organisation ?

• Les indicateurs progressent, mais l’équipe s’épuise.
• Les processus gagnent en efficacité, mais les relations se fragilisent.
• Les réunions s’enchaînent sans véritable dialogue.
• La pression laisse peu de place au recul, à la créativité ou à la transmission.
• Tout semble fonctionner — jusqu’au moment où la confiance et la coopération commencent à disparaître.

Contactez moi, un premier échange permet de clarifier ce qui relève des compétences, de la gouvernance, de la culture ou du cadre de travail, puis de construire un accompagnement adapté.

Le progrès utile s’accumule. Le progrès subtil se recommence.

Une amélioration technique peut être capitalisée. Une machine plus performante, un logiciel mieux conçu ou un processus simplifié ne doivent pas être réinventés chaque matin.

Le courage, l’écoute, la confiance ou la capacité à traverser un conflit fonctionnent autrement. On ne devient pas courageux une fois pour toutes. Une équipe qui a appris à se parler peut perdre cette capacité sous l’effet d’une réorganisation, d’une pression nouvelle ou d’un changement de leadership.

Le progrès subtil est cyclique. Il demande d’être entretenu, réappris et remis en pratique. C’est précisément pour cela qu’il est souvent sous-estimé : il ne produit pas toujours un effet spectaculaire, mais il évite une dégradation silencieuse.

Quand l’utilité devient la seule mesure de la valeur

Le problème n’est pas l’utilité. Une entreprise doit produire, servir des clients, maîtriser ses coûts et assurer sa pérennité. Le problème apparaît lorsque l’utilité immédiate — généralement traduite en rendement, en délai ou en profit — devient le seul critère légitime.

Dans L’Utilité de l’inutile, Nuccio Ordine rappelle qu’« il n’est pas vrai que seul ce qui est source de profit soit utile ». Certains savoirs, certaines expériences et certaines activités valent aussi par ce qu’ils rendent possible : former le jugement, cultiver l’imagination, préserver la mémoire, développer l’esprit critique ou élever la qualité du lien social.

Transposée à l’entreprise, cette réflexion invite à regarder autrement ce qui paraît improductif : un temps de recul, une conversation sans ordre du jour immédiatement opérationnel, une formation qui ne promet pas un retour chiffré à court terme, une exploration créative, la transmission d’un métier ou la possibilité de questionner le système.

Ces espaces ne produisent pas toujours un résultat instantané. Ils entretiennent pourtant les capacités qui permettront de comprendre, d’inventer et de décider lorsque les recettes habituelles ne fonctionneront plus.

L’utilitarisme : une intuition féconde devenue logique dominante ?

Jeremy Bentham, philosophe et théoricien du droit du XVIIIᵉ siècle, est l’un des fondateurs de l’utilitarisme, que John Stuart Mill développera ensuite. Son principe est audacieux : une action doit être jugée d’après ses conséquences, en comparant les plaisirs et les peines qu’elle produit. Est moralement préférable ce qui augmente le plus possible le bonheur de l’ensemble des personnes concernées.

Il faut ici distinguer deux niveaux. Bentham considère que les êtres humains recherchent le plaisir et évitent la peine. Mais sa morale ne consiste pas simplement à légitimer la maximisation de l’intérêt personnel : dans le calcul collectif, le bonheur de chacun doit compter. L’utilitarisme porte ainsi une promesse d’égalité et de rationalité : évaluer les effets réels d’une décision plutôt que s’en remettre aux traditions, aux privilèges ou aux intentions affichées.

Cette approche a profondément influencé le droit, les politiques publiques et, plus largement, notre manière moderne d’arbitrer. Dans l’entreprise, elle se retrouve dans les analyses coûts-bénéfices, les indicateurs de performance, les business cases et la recherche du meilleur résultat global. Elle oblige utilement à regarder les conséquences d’une décision et pas seulement sa conformité à un principe.

La difficulté commence lorsque ce cadre devient hégémonique. Si toute valeur doit être traduite dans une même unité de calcul, les personnes et les comportements deviennent plus lisibles — mais aussi plus réductibles. Chacun est supposé répondre aux mêmes incitations, optimiser son intérêt et rendre ses choix prévisibles. Ce qui résiste à la comparaison — la dignité, la beauté d’un travail, la fidélité, la singularité d’une relation ou la liberté de chercher — risque alors de disparaître du jugement.

Marx ironisait sur Bentham en le présentant comme l’expression d’une morale de « boutiquier anglais ». Au-delà de la formule polémique, la critique reste actuelle : peut-on décider de tout comme si l’existence collective était un grand calcul d’avantages et de coûts ?

Le progrès subtil commence précisément là où le manager reconnaît que certaines réalités comptent sans pouvoir être ramenées à un rendement commun.

L’inutile d’aujourd’hui peut préparer l’essentiel de demain

L’essai d’Abraham Flexner sur « l’utilité du savoir inutile », repris dans l’ouvrage d’Ordine, apporte un argument complémentaire. Plusieurs recherches menées sans visée pratique immédiate ont ensuite rendu possibles des avancées majeures, notamment dans l’électricité ou les télécommunications. La valeur d’une exploration ne peut donc pas toujours être évaluée au moment où elle commence.

Cette idée vaut aussi pour l’innovation et la transformation. Si chaque initiative doit annoncer à l’avance son rendement, son calendrier et son application, l’organisation privilégie mécaniquement ce qu’elle connaît déjà. Elle optimise l’existant, mais réduit sa capacité à découvrir autre chose.

Protéger une part d’exploration « inutile », ce n’est pas renoncer à l’exigence. C’est accepter qu’une organisation vivante ait besoin d’espaces dont l’utilité ne se révélera peut-être qu’après coup — et parfois sous une forme imprévisible.

Les systèmes peuvent être efficaces et relationnellement pauvres

Les organisations contemporaines sont traversées par des forces puissantes : accélération, digitalisation, standardisation, fragmentation des tâches, multiplication des outils et pression permanente sur les délais.

Ces forces ne sont pas mauvaises en elles-mêmes. Elles peuvent améliorer le service, sécuriser l’activité et libérer du temps. Mais elles peuvent aussi éloigner les personnes du sens global de ce qu’elles font, réduire les espaces de conversation et transformer le travail en succession d’interactions avec des boîtes noires.

Une équipe peut alors continuer à produire tout en se désagrégeant. Les personnes savent ce qu’elles doivent livrer, mais ne savent plus comment penser ensemble. Elles compensent, s’isolent ou absorbent des tensions qui devraient être traitées au niveau du système.

Agir dans le système sans lui abandonner notre jugement

Dans "Comment ne pas être esclave du système" , Alexandre Lacroix part d’une tension concrète : nous pouvons percevoir les effets destructeurs d’un modèle fondé sur la maximisation, sans pouvoir ni vouloir nous en extraire totalement. Entre l’adhésion complète et la fuite, il faut chercher une marge de liberté et d’action.

Pour le manager, cette marge commence lorsqu’il refuse de laisser les mécanismes du système décider seuls de ce qui compte. Un indicateur peut éclairer une décision ; il ne peut pas déterminer à lui seul la qualité de travail, de relation ou de vie que l’organisation accepte de sacrifier. Résister au système ne signifie donc pas se placer à l’extérieur. Cela consiste à conserver, depuis l’intérieur,

la capacité de juger, de poser des limites et de choisir ce que l’on veut servir.

L’épuisement ne vient pas uniquement du volume

On associe souvent l’épuisement à une surcharge quantitative. C’est une réalité importante, mais incomplète.

On peut aussi s’user parce qu’on ne peut plus bien faire son travail. Parce que les décisions contredisent le métier. Parce qu’il n’existe plus d’espace pour nommer un problème. Parce que la coopération est remplacée par des escalades permanentes.

Parce que l’on porte individuellement ce que l’organisation n’a pas arbitré collectivement.

La santé d’une équipe dépend donc aussi de sa capacité à tisser et retisser les liens qui rendent l’action possible. Ce travail relationnel apparaît rarement dans les tableaux de bord ; son absence, elle, finit toujours par produire des effets très concrets.

Résister ne veut pas dire refuser le changement

La résistance managériale n’est pas le refus systématique, la plainte ou la nostalgie d’un fonctionnement passé. Elle consiste à identifier ce qui mérite d’être protégé lorsque le système accélère.

• À quoi devons-nous rester attentifs ?
• Qu’est-ce qui dépend encore de nous ?
• Quelle qualité de travail, de relation ou de décision refusons-nous de sacrifier ?

Résister peut vouloir dire ralentir une décision de quelques heures pour écouter un signal important. Préserver un temps de régulation dans un agenda saturé. Refuser une simplification qui trahit la réalité. Nommer une incohérence que tout le monde contourne. Défendre un idéal de travail suffisamment concret pour guider les choix.

Les gestes subtils du manager

Le progrès subtil se joue rarement dans un grand programme. Il se construit dans des gestes répétés : poser une vraie question, laisser un silence, reconnaître un travail bien fait, clarifier ce qui dépend de l’équipe, expliquer une contrainte, rendre une règle révisable ou redonner une place à une voix minoritaire.

Ces gestes paraissent modestes. Ils créent pourtant le terrain dans lequel les personnes peuvent reprendre de l’initiative, de la confiance et du plaisir à travailler ensemble.

Comme dans un jardin, tirer sur les pousses ne les fait pas grandir plus vite. Le rôle du manager est parfois de rendre le terrain suffisamment meuble pour que ce qui peut venir se développe par lui-même.

C'est tout l'intérêt pour les DRH de mettre en place une culture de travail qui favorise ces comportements. Cela passe par une prise de conscience, puis une intention d'action par les personnes qui dirigent l'entreprise. Dans ce cas de figure les choses se mettent en place de manière fluide et naturelle. Quand la culture ressemble à un copié collé de bonnes intentions ou de publicité de management alors le subtil disparait et cela se rejailli dans l'ambiance et la productivité des équipes.

Protéger le subtil dans la transformation

Un projet de transformation devrait donc distinguer trois registres :

1. ce qu’il faut améliorer et mesurer : délais, coûts, qualité, risques, résultats ;
2. ce qu’il faut entretenir : confiance, coopération, capacité de désaccord, transmission et santé du collectif ;
3. ce qu’il faut laisser émerger : expérimentations, idées minoritaires, apprentissages inattendus et initiatives dont la valeur n’est pas encore démontrable.

Sans le premier registre, la transformation manque de discipline. Sans le deuxième, elle devient humainement fragile. Sans le troisième, elle se condamne à reproduire ce qu’elle sait déjà faire.

Questions à poser à votre équipe

• Que savons-nous mesurer, et qu’est-ce qui compte sans apparaître dans nos tableaux de bord ?
• Qu’est-ce qui s’est amélioré techniquement mais dégradé humainement ?
• Quelles activités jugeons-nous « inutiles » parce que leur valeur n’est pas immédiate ?
• Quelles réalités importantes réduisons-nous à une unité de calcul qui ne leur rend pas justice ?
• Quels espaces de recul, de transmission ou d’exploration devons-nous protéger ?
• À quel endroit avons-nous laissé la logique du système décider à la place de notre jugement ?
• Quelle qualité de travail ou de relation refusons-nous de sacrifier ?
• Quel petit geste managérial rendrait le terrain plus favorable cette semaine ?

En conclusion

La performance durable ne dépend pas seulement de la capacité à faire plus vite ou avec moins de ressources. Elle dépend aussi de ce que l’organisation choisit de ne pas soumettre entièrement à l’utilité immédiate : le temps de penser, la qualité du lien, la transmission, l’imagination, la possibilité de contester et le plaisir du travail bien fait.

Protéger le subtil n’est pas défendre un supplément d’âme. C’est préserver les conditions humaines et intellectuelles qui permettent à une organisation de ne pas devenir l’esclave de ses propres systèmes — et de continuer à inventer lorsque l’optimisation de l’existant ne suffit plus.

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Principales inspiration

Ces réflexions sont nourries par mon expérience et mes échanges avec les dirigeants et les équipes.

Les références philosophiques s’inspirent du programme Management & Philosophies, suivi à la Solvay Brussels School en 2025 :

Ces réflexions sont nourries par mon expérience ainsi que par mes échanges avec les dirigeants et les équipes.

Les références philosophiques mobilisées dans cet article s’inspirent notamment du programme Management & Philosophies, suivi à la Solvay Brussels School en 2025 :

• Pascal Chabot, « Progrès utile et progrès subtil », dans Le Philosophoire, no 36, 2011, p. 65-80. Cette distinction est également développée dans Après le progrès et Avoir le temps.
  Consulter l’article sur Cairn · Découvrir Avoir le temps
• Jeremy Bentham, Introduction aux principes de morale et de législation, 1789. Ouvrage fondateur de l’utilitarisme, dans lequel Bentham propose d’évaluer les actions à partir de leurs conséquences sur le plaisir, la peine et le bonheur collectif.
  Présentation de Jeremy Bentham – Stanford Encyclopedia of Philosophy
• Nuccio Ordine, L’Utilité de l’inutile. Manifeste, suivi de l’essai d’Abraham Flexner, traduction de Luc Hersant et Patrick Hersant, Paris, Les Belles Lettres.
  Présentation de l’ouvrage – Les Belles Lettres
• Abraham Flexner, « L’utilité du savoir inutile » — titre original : The Usefulness of Useless Knowledge, essai publié pour la première fois en 1939.
  Lire le texte original – Institute for Advanced Study · Présentation en français
• Alexandre Lacroix, Comment ne pas être esclave du système ?, Paris, Allary Éditions, 2023. Une réflexion sur les possibilités de préserver sa liberté de jugement et d’action à l’intérieur d’un système fondé sur la maximisation.
  Présentation de l’ouvrage – Allary Éditions