Décider juste quand aucun KPI ne peut trancher

L’idée centrale

Une décision paraît facile lorsque le tableau de bord indique clairement la direction à prendre. Le coût baisse, la qualité progresse, le risque diminue et personne n’est réellement lésé.

Mais les décisions qui marquent la vie d’une organisation ressemblent rarement à cela. Faut-il accélérer ou sécuriser ? Préserver l’emploi ou la pérennité économique ? Centraliser pour gagner en cohérence ou laisser de l’autonomie au terrain ? Dire toute la vérité maintenant ou attendre d’avoir davantage de certitudes ?

Dans ces situations, aucun KPI ne peut décider à la place du manager. Les données éclairent. Elles ne portent ni la responsabilité, ni les conséquences humaines du choix.

Dans une perspective existentialiste que l’on peut rapprocher de Camus, nous ne sommes pas définis seulement par nos intentions, mais aussi par les choix que nous posons et assumons. Décider, c’est dire par les actes ce que l’organisation choisit de devenir.

En synthèse

Une décision est simple lorsque la loi, les données et les intérêts convergent. Elle devient véritablement managériale lorsqu’il faut choisir entre plusieurs biens, plusieurs risques et plusieurs responsabilités.

• Les données éclairent la décision ; elles ne remplacent ni le discernement ni la responsabilité.
• Une décision juste articule principes, conséquences, contexte et équité.
• La qualité d’une décision se mesure aussi à sa capacité à être expliquée, contestée et assumée.

Vous reconnaissez ces enjeux dans votre organisation ?

• Les décisions sensibles sont reportées faute de données suffisantes ou de consensus.
• Les KPI éclairent les choix, mais ne permettent pas d’en apprécier toutes les conséquences humaines et collectives.
• Les managers hésitent entre plusieurs options imparfaites, sans grille claire pour arbitrer.
• La participation et les comités finissent parfois par diluer la responsabilité de la décision.
• Les décisions sont annoncées, mais insuffisamment expliquées, assumées ou traduites en actions concrètes.

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Décider, c’est trancher dans l’incertitude

Le mot décider vient du latin decidere : couper, trancher. Choisir une voie, c’est renoncer aux autres. La décision crée ainsi de l’inconfort : elle ferme des possibles, expose une perte et engage celui qui la prend.

Mais la décision ne se réduit pas à l’instant où l’on tranche. Dans le prolongement de Paul Ricoeur, on peut la comprendre comme un processus : interpréter la situation, délibérer, choisir, mobiliser l’effort nécessaire, agir, puis consentir à l’incertitude et aux aléas. Une décision juste n’est donc pas seulement une bonne réponse sur le papier ; elle est un mouvement que l’on accepte de porter dans le réel.

Ce processus se déroule dans le temps. Décider trop tôt peut produire une erreur irréversible ; décider trop tard peut laisser la situation se détériorer. La prudence n’est pas la lenteur : elle consiste à reconnaître le moment opportun - le kairos - où l’information disponible est suffisante pour agir, sans attendre une certitude qui ne viendra jamais. Le manager reste responsable d’une décision dont il ne peut connaître tous les effets.

La ligne droite est une illusion

Sur un tableau de bord, le chemin paraît simple : fixer un objectif, choisir quelques KPI, dérouler le plan et constater le résultat. Dans la réalité, la trajectoire comporte des doutes, des résistances, des erreurs, des apprentissages, des retours en arrière et des recommencements. Les indicateurs décrivent une direction ; ils ne font pas disparaître le travail d’ajustement.

Une devinette le rappelle avec humour : dix-neuf perruches sont posées sur une branche ; on décide que dix-huit vont s’envoler. Combien en reste-t-il ? Dix-neuf. Une décision n’est encore qu’une intention tant qu’elle n’a pas été traduite en responsabilités, en moyens, en comportements et en temps d’appropriation.

La décision n’est jamais purement rationnelle

Les organisations aiment présenter leurs choix comme le résultat neutre d’une analyse. Pourtant, toute décision dépend du cadrage du problème, des informations retenues, du langage employé, des expériences passées, des intérêts en présence et de l’état émotionnel de ceux qui délibèrent. La rationalité est indispensable, mais elle n’est jamais située hors du monde ni hors de soi.

Les émotions ne doivent pas gouverner seules. Elles ne sont pas davantage des parasites qu’il faudrait supprimer. Elles peuvent jouer le rôle de capteurs : une inquiétude signale parfois un risque sous-estimé ; une colère, une limite franchie ; un enthousiasme, une possibilité nouvelle - avec, aussi, le risque de l’aveuglement. Le discernement consiste à comprendre ce qu’elles indiquent, puis à confronter ce signal aux faits, aux principes et aux conséquences.

La conscience ajoute une dimension irréductiblement subjective. Dans son article What Is It Like to Be a Bat?, Thomas Nagel montre que nous pourrions tout connaître du système nerveux d’une chauve-souris sans savoir pour autant ce que cela fait, pour elle, d’être une chauve-souris. De même, un manager peut disposer de toutes les données sur une réorganisation sans connaître pleinement l’expérience vécue par ceux qui la subiront. Décider avec justesse demande donc d’articuler le savoir objectif et l’écoute des expériences subjectives.

Le célèbre test du marshmallow de Walter Mischel va dans le même sens, à condition de ne pas le caricaturer. Il a longtemps été lu comme la preuve que la maîtrise de soi dans l’enfance déterminerait la réussite future. Des réplications plus larges ont montré que la relation est plus modeste et dépend fortement du contexte familial, cognitif et social. L’enseignement managérial est précieux : ce que nous appelons volonté ou performance individuelle est aussi soutenu - ou empêché - par un environnement. Avant de juger une personne, il faut donc examiner les conditions dans lesquelles elle doit choisir et agir.

Le tramway fou : que décideriez-vous ?

Imaginez un tramway lancé à pleine vitesse. Il ne peut plus s’arrêter et se dirige vers cinq personnes présentes sur la voie. Vous êtes à côté d’un aiguillage : en l’actionnant, vous pouvez détourner le tramway vers une autre voie. Mais une personne s’y trouve et sera tuée.

Que décidez-vous ? Actionnez-vous l’aiguillage pour sauver cinq personnes, en provoquant la mort d’une autre ? Ou refusez-vous d’intervenir, au risque de laisser mourir les cinq personnes ?

Ce dilemme, proposé par la philosophe Philippa Foot, oppose deux manières de juger. Une approche conséquentialiste privilégie le résultat : sauver cinq vies plutôt qu’une. Une approche déontologique s’interroge sur le principe : peut-on délibérément provoquer la mort d’une personne, même pour en sauver davantage ?

Il n’existe pas de réponse simple. Changer l’identité des personnes, leur proximité ou notre rôle dans l’action peut d’ailleurs modifier notre décision. Le dilemme révèle que nos choix mêlent conséquences, principes, intentions, émotions et responsabilité.

Il montre surtout qu’une décision juste ne résulte pas toujours d’un calcul. Elle suppose de rendre explicite ce que nous choisissons de protéger - et ce que nous acceptons d’assumer.

Quatre regards pour éviter la décision automatique

Aucune doctrine ne suffit à elle seule. Une décision juste gagne à être examinée sous plusieurs angles.

Le premier est celui des principes : y a-t-il une limite que nous ne voulons pas franchir, même si l’opération paraît avantageuse ? La dignité des personnes est-elle respectée ? Pourrions-nous accepter que cette règle devienne générale ?

Le deuxième est celui des conséquences : qui bénéficiera de la décision, qui en supportera le coût, à court et à long terme ? Avons-nous pris au sérieux les effets prévisibles, y compris ceux qui ne se voient pas immédiatement ?

Le troisième est celui de la prudence : quelle est la juste mesure dans cette situation précise ? Ni excès, ni insuffisance ; ni rigidité du principe, ni opportunisme sans repère.

Le quatrième est celui de l’équité : choisirions-nous la même règle si nous ignorions la place que nous occuperons après la décision ? Cette inversion de perspective aide à faire entrer les absents et les moins puissants dans la délibération.

La méthode de Tucker, élargie au discernement managérial

Le modèle de Tucker soumet une décision éthique à cinq tests : est-elle rentable ou viable, légale, équitable, juste et soutenable ? Pour une décision managériale sensible, cette grille peut être élargie à sept questions :

1.         La décision est-elle utile et viable - et selon quels critères, pour qui et dans quel horizon de temps ?

2.         Est-elle légale et cohérente avec nos engagements explicites ?

3.         Est-elle équitable pour les différentes parties prenantes, notamment les moins puissantes ?

4.         Nous paraît-elle juste au regard de nos principes et de la dignité des personnes ?

5.         Est-elle soutenable pour l’activité, les équipes, la société et la nature ?

6.         Serions-nous à l’aise si cette décision et ses raisons devenaient publiques ?

7.         Qui assumera sa mise en œuvre, observera ses effets et décidera de sa révision éventuelle ?

Bartleby ou la tentation de ne pas décider

Dans Bartleby, the Scrivener, Herman Melville met en scène un copiste de Wall Street qui, après avoir travaillé avec une application presque mécanique, oppose aux demandes de son employeur une formule aussi polie qu’inébranlable : « I would prefer not to » — « Je préférerais ne pas ». Il ne dit ni oui ni non. Il ne conteste pas ouvertement l’autorité ; il suspend simplement sa participation. Peu à peu, ce retrait gagne toute son activité, puis son existence.

Transposée au management, sa formule pourrait devenir : « I would prefer not to decide ». Attendre une donnée supplémentaire, solliciter un nouvel avis, renvoyer la question à un comité ou maintenir toutes les options ouvertes peut donner l’apparence de la prudence. Mais lorsque ce report devient une manière d’éviter l’inconfort du choix, il cesse d’être du discernement : il devient une non-décision.

Or ne pas décider ne suspend pas le réel. Le statu quo continue de produire ses effets, les tensions s’installent, les personnes les plus exposées paient le prix de l’attente et le rapport de force finit souvent par trancher. Le silence du décideur est donc encore une décision, mais une décision dont la responsabilité devient moins visible. Dans le dilemme du tramway, ne pas actionner l’aiguillage ne nous place pas hors de la situation : cela laisse le tramway poursuivre sa course.

La fin tragique de Bartleby invite toutefois à ne pas réduire son refus à de la paresse ou à de l’insubordination. Melville laisse entrevoir un homme épuisé par un travail sans horizon, ancien employé du bureau des lettres au rebut — des messages qui n’atteindront jamais leur destinataire. Son retrait peut aussi se lire comme le symptôme d’une perte radicale de sens et de pouvoir d’agir. Pour un manager, l’enjeu est double : entendre ce que le refus révèle de l’organisation, puis assumer la décision qui ne peut rester indéfiniment en suspens.

Une décision n’existe que lorsqu’elle est assumée

Annoncer une décision n’est pas encore la mettre en œuvre. Entre le choix et ses effets, il faut du temps : clarifier les responsabilités, rendre les moyens disponibles, traiter les inquiétudes, traduire l’intention dans les pratiques et observer ce qui résiste. Croire que la décision produit immédiatement le changement, c’est confondre la carte et le chemin.

Le collectif peut enrichir la délibération, révéler des angles morts et améliorer la qualité d’exécution. Mais la participation ne doit pas devenir un moyen de diluer la responsabilité. À la fin, quelqu’un doit pouvoir dire : voici le choix, voici ses raisons, voici les risques que nous acceptons, voici les moyens engagés et voici comment nous vérifierons ses effets.

Une décision devient juste aussi par la manière dont elle est expliquée, contestée et corrigée.

Questions à poser à votre équipe

·       Quel bien cherchons-nous à protéger, et quel coût sommes-nous prêts à accepter ?

·       Qui n’est pas présent dans la discussion alors qu’il subira la décision ?

·       Quelle émotion influence actuellement notre lecture de la situation ?

·       Qu’est-ce qui relève d’un principe non négociable, et qu’est-ce qui peut être ajusté ?

·       Comment saurons-nous que la décision doit être révisée ?

·       Sommes-nous encore en train de discerner, ou sommes-nous devenus Bartleby en préférant ne pas décider ?

En conclusion

Une décision juste n’est ni parfaite, ni purement rationnelle, ni garantie contre l’échec. Elle articule les faits et l’expérience vécue, les principes et les conséquences, l’intuition et la contradiction, le moment du choix et le temps de sa mise en œuvre. Bartleby nous rappelle que préférer ne pas décider ne nous libère pas de la responsabilité : le réel, le statu quo ou d’autres décideront alors à notre place. Surtout, une décision engage celui qui la prend : nos choix — y compris nos non-choix — révèlent progressivement qui nous choisissons d’être, comme managers et comme organisation.

Vous reconnaissez ces enjeux dans votre organisation ?

Votre équipe de management doit arbitrer un sujet sensible, mais les critères se contredisent ? Un espace de délibération structuré aide à clarifier les principes, les impacts et les responsabilités avant de trancher.

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Parlons-en.

Principales inspiration

Les références philosophiques s’inspirent du programme Management & Philosophies, suivi à la Solvay Brussels School en 2025 et plus particulièrement du cours avec Pascale Seys et Axel Cleeremans : "Qu'est ce qu'une décision juste".