L’idée centrale

Une décision devient véritablement managériale lorsqu’aucun tableau de bord ne peut trancher à notre place. Il faut alors articuler les faits, les principes, les conséquences, les émotions et la responsabilité. Ces onze lectures prolongent l’article « Décider juste quand aucun KPI ne peut trancher » et mettent nos évidences à l’épreuve.

En synthèse

• Aristote — Éthique à Nicomaque : prudence
• Emmanuel Kant — Fondements de la métaphysique des mœurs : universalité
• Max Weber — Le Savant et le Politique : responsabilité
• Albert Camus — L’Homme révolté : engagement
• Jean-Paul Sartre — L’Existentialisme est un humanisme : liberté
• Peter Drucker — The Effective Executive : courage
• Jean de La Fontaine — Les Animaux malades de la peste : pouvoir
• Victor Hugo — Les Misérables : compassion
• Michael Sandel — Justice: What’s the Right Thing to Do? : délibération
• Alain Resnais — Smoking / No Smoking : bifurcation
• Herman Melville — Bartleby, le scribe : refus

Vous reconnaissez ces enjeux dans votre organisation ?

• Les KPI éclairent vos décisions, mais ne suffisent pas toujours à trancher.
• Vos managers doivent arbitrer entre résultats, principes et conséquences humaines.
• Certaines décisions sont retardées par crainte de se tromper ou faute de consensus.
• Les rapports de pouvoir influencent parfois silencieusement les choix collectifs.
• Les décisions sont prises, mais leur mise en œuvre et leurs effets restent insuffisamment suivis.

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Le choix juste ne se calcule pas : il se discerne

Une organisation aime la promesse d’une réponse objective. Pourtant, choisir engage toujours une certaine idée du juste. Les approches qui suivent ne livrent pas une recette unique : elles nous obligent à regarder une même décision sous plusieurs angles.

1. Aristote — Le juste milieu et la prudence

Aristote – Éthique à Nicomaque (IVe siècle av. J.-C.)

Le juste milieu et la prudence dans le choix

« Toute vertu est une disposition acquise à choisir volontairement, consistant en un juste milieu relatif à nous, déterminé par la raison et tel que le déterminerait l'homme prudent. Ainsi, la valeur morale d’un choix ne réside ni dans l’excès, ni dans le défaut, mais dans une position intermédiaire qui s’adapte aux circonstances. Prenons l’exemple du courage : trop d’audace devient de la témérité, et trop de prudence se transforme en lâcheté. Le choix juste est donc celui qui, dans une situation donnée, équilibre les passions et la raison en vue du bien. Mais cet équilibre ne s’atteint pas par hasard : il suppose un apprentissage et une réflexion guidée par l’expérience. L’homme vertueux ne suit pas simplement son instinct ou son désir immédiat, il agit selon une rationalité qui vise un bien supérieur. C’est pourquoi la prudence (phronesis) est essentielle : elle permet à chacun de discerner, dans les faits concrets, où se trouve le juste milieu et d’agir en conséquence. Ainsi, l’homme bon n’agit pas seulement en fonction de règles abstraites, mais en tenant compte des réalités de son temps et de sa condition. »

Conclusion de la lecture. Le choix juste ne se limite pas à une règle universelle, mais qu’il dépend du contexte et de la capacité de discernement de celui qui décide.

Lien avec le management.La prudence n’est ni l’indécision ni la mollesse. Elle consiste à trouver la juste mesure dans une situation singulière. C’est exactement ce que rappelle votre article : les KPI indiquent une direction, mais ils ne savent pas reconnaître le kairos, le moment opportun pour agir.

2. Kant — Le test de l’universalisation

Kant – Fondements de la métaphysique des mœurs (1785)

Le choix juste comme un impératif universel

« Agis de telle sorte que la maxime de ton action puisse être érigée en loi universelle. Ce principe est l’impératif catégorique qui guide toute décision morale. Lorsqu’un individu est confronté à un choix, il doit se demander si la règle qu’il suit pourrait être appliquée par tous, sans contradiction. Si mentir permettait d’obtenir un avantage, alors chacun pourrait en faire autant, ce qui aboutirait à la destruction de toute confiance mutuelle. Ainsi, un choix juste ne peut être fondé sur le simple intérêt personnel ou les conséquences immédiates : il doit répondre à une nécessité rationnelle et morale. L’homme, en tant qu’être doué de raison, a le devoir de se conformer à cette loi morale qui transcende ses désirs et contingences personnelles. Ce respect de la dignité humaine et de la cohérence universelle est ce qui fonde la véritable justice dans le choix. »

Conclusion de la lecture. Kant défend une approche morale du choix où l’on ne doit pas seulement penser aux conséquences, mais à la possibilité d’universaliser nos décisions.

Lien avec le management. Avant de valider une exception commode, le manager peut se demander : accepterions-nous que cette règle soit appliquée partout et à tous ? Ce test rend visibles les doubles standards et protège la dignité des personnes quand la pression du résultat augmente.

3. Max Weber — Entre conviction et responsabilité

Max Weber – Le Savant et le Politique (1919)

Entre conviction et responsabilité

« Toute action politique, et plus largement tout choix humain, oscille entre deux formes d’éthique : l’éthique de la conviction et l’éthique de la responsabilité. L’éthique de la conviction implique d’agir en fonction de principes absolus, sans considération des conséquences. À l’inverse, l’éthique de la responsabilité exige d’évaluer les effets réels des décisions prises, en tenant compte du contexte et des résultats possibles. Un homme politique qui suit uniquement l’éthique de la conviction risque d’ignorer les réalités de son temps et de provoquer des catastrophes au nom d’idéaux intransigeants. Mais celui qui ne se soucie que des conséquences immédiates peut sombrer dans l’opportunisme. Ainsi, le choix juste ne réside ni dans un moralisme rigide, ni dans un pragmatisme sans principes, mais dans une articulation subtile entre ces deux logiques. L’homme responsable est celui qui sait équilibrer ses valeurs avec une analyse lucide du réel. »

Conclusion de la lecture. Weber met en évidence le dilemme entre suivre des principes rigides et adapter son choix aux circonstances, un problème crucial pour les décideurs.

Lien avec le management. Votre grille de décision articule précisément ces deux exigences : tenir des principes non négociables et regarder honnêtement les effets prévisibles. Le courage n’est pas seulement de rester fidèle à ses valeurs ; il est aussi d’assumer ce qu’elles produisent dans le réel.

4. Albert Camus — Choisir, c’est s’engager

Albert Camus – L’Homme révolté (1951)

Le choix et la responsabilité individuelle

« Un homme se définit par ses choix. À chaque instant, il doit affronter l’absurdité du monde et décider, malgré l’incertitude, de la voie qu’il empruntera. Il ne peut fuir cette responsabilité, car choisir, c’est déjà s’engager. Celui qui refuse de choisir accepte implicitement l’ordre établi, même s’il est injuste. L’homme révolté ne se contente pas de subir : il affirme, par son choix, sa propre liberté et sa propre dignité. Pourtant, toute révolte implique un risque : celui de l’erreur, de la solitude ou de la condamnation. Mais ce risque est préférable à l’inaction. Face à une injustice, choisir la neutralité, c’est déjà choisir l’oppression. L’homme juste est donc celui qui, dans l’incertitude et sans garantie de succès, ose faire un choix et en porter la responsabilité. »

Conclusion de la lecture. Camus montre que le choix juste est inséparable de la responsabilité : ne pas choisir, c’est déjà une forme de soumission.

Lien avec le management. Dans la série, la décision est présentée comme un acte qui révèle progressivement ce que l’organisation choisit de devenir. Reporter indéfiniment un arbitrage n’est pas neutre : cela maintient un ordre existant et en transfère souvent le coût aux équipes.

5. Jean-Paul Sartre — L’angoisse du choix libre

Jean-Paul Sartre – L’Existentialisme est un humanisme (1946)

L’angoisse du choix libre

« L’homme est condamné à être libre. Il ne peut se réfugier derrière une nature prédéterminée ou des valeurs imposées. Il est seul face à son existence et doit, à chaque instant, décider de ce qu’il veut être. Cette liberté absolue est source d’angoisse, car elle signifie que nous sommes entièrement responsables de nos choix. Aucun Dieu, aucune morale universelle ne peut nous dicter ce qui est juste : c’est à nous d’inventer notre propre chemin. Mais cette liberté n’est pas un prétexte à l’irresponsabilité. Choisir, c’est reconnaître que nos actes engagent l’humanité entière. En décidant pour nous-mêmes, nous décidons aussi pour les autres : nos choix sont un modèle pour ce que nous pensons être un homme. Ainsi, le choix juste est celui qui assume pleinement la responsabilité de ses conséquences, sans s’abriter derrière des excuses ou des justifications extérieures. »

Conclusion de la lecture. Sartre insiste sur l’idée que nous devons assumer nos choix sans chercher d’excuses, car choisir, c’est créer du sens.

Lien avec le management. Un comité, une procédure ou un algorithme peut préparer la décision ; aucun ne peut absorber entièrement la responsabilité humaine. La participation enrichit la délibération, mais elle ne doit pas devenir une manière élégante de diluer celui ou celle qui tranche.

6. Peter Drucker — Le choix juste en management

Peter Drucker – The Effective Executive (1967)

Le choix juste en management

« Un manager efficace ne prend pas des décisions basées sur ce qui est populaire, mais sur ce qui est juste. Il doit être capable de distinguer l’essentiel de l’accessoire, de dépasser les pressions du court terme pour envisager le long terme. Prendre une bonne décision, c’est savoir analyser les faits, peser les risques, mais aussi avoir le courage d’aller à contre-courant si nécessaire. Souvent, un leader est confronté à des choix difficiles : préserver la stabilité ou innover, satisfaire les actionnaires ou investir dans les employés, privilégier l’éthique ou maximiser les profits. Il n’existe pas de solution parfaite, mais un leader doit toujours se poser la question : quelle est la décision qui correspond le mieux aux valeurs fondamentales de l’entreprise et qui aura le plus d’impact positif à long terme ? »

Conclusion de la lecture. Drucker rappelle que les choix justes en management exigent une vision à long terme et du courage.

Lien avec le management. La viabilité compte, mais elle ne suffit pas. Votre adaptation de la méthode de Tucker ajoute l’équité, la justice, la soutenabilité, la publicité des raisons et le suivi des effets. Une décision ne vaut pas seulement par son annonce : elle vaut par les moyens et le temps que l’on consacre à sa mise en œuvre.

Quand le pouvoir fabrique le coupable

7. Jean de La Fontaine — Les animaux malades de la peste

Jean de La Fontaine – Les animaux malades de la peste (1678)

Du choix injustce et de l’injustice des puissants

Un mal qui répand la terreur,
Mal que le Ciel en sa fureur
Inventa pour punir les crimes de la terre,
La Peste (puisqu’il faut l’appeler par son nom)
Capable d’enrichir en un jour l’Achéron,
Faisait aux animaux la guerre.
Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés :
On n’en voyait point d’occupés
À chercher le soutien d’une mourante vie ;
Nul mets n’excitait leur envie ;
Ni Loups ni Renards n’épiaient
La douce et l’innocente proie ;
Les Tourterelles se fuyaient :
Plus d’amour, partant plus de joie.
Le Lion tint conseil, et dit : « Mes chers amis,
Je crois que le Ciel a permis
Pour nos péchés cette infortune ;
Que le plus coupable de nous
Se sacrifie aux traits du céleste courroux :
Peut-être il obtiendra la guérison commune. »

Le Lion confesse alors ses fautes avec noblesse, reconnaissant avoir dévoré moutons et bergers.

Le Renard, flatteur, le disculpe en prétendant que ce n’étaient que de petits écarts.

Les autres animaux suivent l’exemple, minimisant leurs fautes. Mais quand vient le tour de l’Âne, celui-ci avoue humblement avoir brouté l’herbe d’un pré qui ne lui appartenait pas.

« À ces mots on cria haro sur le baudet.
Un Loup quelque peu clerc prouva par sa harangue
Qu’il fallait dévouer ce maudit animal,
Ce pelé, ce galeux, d’où venait tout leur mal.
Sa peccadille fut jugée un cas pendable.
Manger l’herbe d’autrui ! Quel crime abominable !
Rien que la mort n’était capable
D’expier son forfait : on le lui fit bien voir. »

Conclusion de la lecture. La Fontaine montre que la justice peut devenir le langage respectable d’un rapport de force : les fautes des puissants sont excusées tandis que la faiblesse transforme une peccadille en condamnation.

Lien avec le management. Une décision dite collective n’est pas forcément équitable. Qui peut contester le cadrage ? Qui supportera le coût ? Qui est absent de la discussion ? Votre article invite justement à appliquer la règle comme si nous ignorions la place que nous occuperons après la décision.

8. Victor Hugo — Le choix de l’évêque Myriel

Victor Hugo – Les Misérables (1862, extrait du dilemme de l’évêque Myriel)

Un choix moral entre justice et compassion

Dans Les Misérables, Jean Valjean, ancien forçat libéré après 19 ans de bagne, est accueilli par Monseigneur Bienvenu Myriel. Après une nuit d’hospitalité, Valjean vole l’argenterie et s’enfuit. Il est arrêté, ramené par la police chez l’évêque, qui se trouve alors face à un choix moral décisif.

« Voilà ! s’écria l’évêque en regardant Jean Valjean. Je suis ravi de te revoir. Mais je t’avais donné aussi les chandeliers d’argent, pourquoi ne les as-tu pas emportés avec le reste ?

Jean Valjean ouvrit des yeux énormes et regarda l’évêque avec une expression que jamais parole humaine ne pourrait rendre.

Monseigneur Bienvenu se tourna vers les gendarmes :
— Ah ! vous voilà ! dit-il aux soldats. Je vous remercie. Mais cet homme n’a rien volé : c’est moi qui lui ai donné ces objets. »

L’évêque ment intentionnellement pour sauver Valjean, lui évitant ainsi de retourner au bagne.

« Jean Valjean était tremblant. Il prit les chandeliers d’une main convulsive.
— Mon frère, reprit l’évêque, ne vous oubliez pas, jamais, que vous m’avez promis d’utiliser cet argent pour devenir un homme honnête.

Jean Valjean, qui ne se souvenait pas d’avoir rien promis, demeura interdit. »

Conclusion de la lecture. Le geste de l’évêque oppose la lettre de la loi à une justice tournée vers la transformation d’un être humain. Son choix est moralement fécond, mais il demeure un choix risqué dont il assume personnellement la responsabilité.

Lien avec le management. Le dilemme rejoint le tramway fou présenté dans votre série : principes et conséquences peuvent entrer en tension. Une décision juste ne consiste pas à effacer cette tension, mais à expliciter ce que l’on protège, la limite que l’on franchit éventuellement et la responsabilité que l’on accepte de porter.

Délibérer ensemble sur le juste et l’injuste

9. Michael Sandel — Justice: What’s the Right Thing to Do?

Michael Sandel, Justice, Whats’ The Rigt Thing to Do ?

“philosophy teaches us and unsettles us by confronting us with what we already know; there's an irony: the difficulty consisted in this course is that it teaches what you already know; it works by taking what we know from familiar and unquestioned settings and making it strange. that's how the examples work. ... philosophy estranges us, not by providing us with new information, but by inviting and provoking a new way of seeing. The risk is once the familiar turns strange it is never quiet the same again. Self-knowledge is like a lost innocence, however unsettling, you find it; it can never be unthought or unknown.”

“Other animals can make sounds, and sounds can indicate pleasure and pain. But language, a distinctly human capacity, isn´t just for registering pleasure and pain. It´s about declaring what is just and what is unjust, and distinguishing right from wrong. We don´t grasp these things silently, and then put words to them; language is the medium through which we discern and deliberate about the good.”

“If the spirit of their intercourse were still the same after their coming together as it had been when they were living apart,' Aristotle writes, their association can't really be considered a polis, or political community.
'A polis is not an association for residence on a common site, or for the sake of preventing mutual injustice and easing exchange.' While these conditions are necessary to a polis, they are not sufficient. 'The end and purpose of a polis is the good life, and the institutions of social life are means to that end.”

Conclusion de la lecture. Pour Sandel, la philosophie ne fournit pas seulement des informations : elle rend étrange ce qui paraissait évident. Et le juste ne se découvre pas silencieusement ; il se construit dans le langage, la confrontation des raisons et la délibération sur la vie bonne.

Lien avec le management. C’est pourquoi une réunion de décision ne devrait pas se limiter à comparer des scénarios chiffrés. Elle doit permettre de nommer les biens en tension, les personnes affectées, les principes invoqués et les désaccords réels. Le dialogue n’est pas un détour autour de la décision : il fait partie du discernement.

Le choix ouvre des mondes possibles

10. Alain Resnais — Smoking / No Smoking

« Film : Alain Resnais, Smoking /smoking, 1992. »

Conclusion de la lecture. Le film met en scène la bifurcation : un geste minuscule, accompli ou refusé, ouvre des trajectoires entièrement différentes. Une décision n’est donc pas un point isolé ; elle inaugure une suite d’ajustements, de conséquences et de nouveaux choix.

Lien avec le management. Votre image de la ligne droite illustre la même idée. Entre l’objectif décidé et le résultat apparaissent des doutes, des résistances, des erreurs et des recommencements. Le rôle du manager est moins de prétendre maîtriser toute la trajectoire que d’organiser la capacité collective à observer, apprendre et corriger.

Le refus qui dérègle tout le système

11. Herman Melville — Bartleby, le scribe

« I would prefer not to. » Par cette formule obstinée, Bartleby ne s’oppose ni frontalement ni bruyamment. Il suspend simplement sa coopération. Son refus met progressivement en échec l’autorité, les habitudes et les justifications de son employeur.

La nouvelle complète figure dans les notes de lecture. Pour conserver ici un format adapté au blog, elle n’est pas reproduite intégralement : elle est utilisée comme un miroir du travail, du refus et de la responsabilité managériale.

Conclusion de la lecture. Bartleby montre ce qui arrive lorsque l’organisation ne sait interpréter le retrait autrement que comme une anomalie à déplacer. Derrière le refus peut se trouver une souffrance, une perte de sens ou l’impossibilité de continuer à s’ajuster au système.

Lien avec le management. Face au « je préférerais ne pas », la première question ne devrait pas être uniquement : comment rétablir l’exécution ? Elle devrait aussi être : que nous dit ce refus de la situation de travail et de notre manière d’exercer l’autorité ? Les données de performance décrivent le symptôme ; l’écoute de l’expérience vécue aide à comprendre ce qui se joue.

Ce que ces lectures changent dans une décision de management

Ces textes ne convergent pas vers une morale unique. Leur intérêt est précisément de maintenir plusieurs exigences dans la discussion :

·       Aristote rappelle la singularité des situations et la nécessité de la prudence.

·       Kant teste la solidité de nos principes et le respect dû à chaque personne.

·       Weber oblige à articuler conviction et responsabilité.

·       Camus et Sartre rendent impossible la fuite devant le choix.

·       Drucker introduit le courage du long terme dans l’action managériale.

·       La Fontaine dévoile l’injustice que peuvent masquer les procédures.

·       Hugo montre que la compassion peut déplacer la frontière entre légal et juste.

·       Sandel fait de la délibération un chemin vers le bien commun.

·       Resnais rappelle que chaque choix ouvre une trajectoire imprévisible.

·       Melville donne une voix silencieuse à ce que le système ne sait plus entendre.

Une grille simple avant de trancher

1.         Quelle décision prendrions-nous si nous ne regardions pas seulement le résultat immédiat ?

2.         Quelle règle sommes-nous en train d’établir pour les situations futures ?

3.         Qui bénéficiera du choix, qui en supportera le coût et qui n’est pas dans la pièce ?

4.         Quel principe voulons-nous protéger, même sous pression ?

5.         Quelle émotion influence notre lecture de la situation ?

6.         Que faudra-t-il concrètement mobiliser pour que la décision existe dans les faits ?

7.         À quel signal accepterons-nous de réviser notre choix ?

La philosophie ne décide pas à notre place. Elle évite que nous décidions trop vite, avec une seule langue et un seul critère. Elle nous rappelle qu’une décision juste ne sera jamais parfaite : elle sera située, discutable, explicable et révisable. Elle engagera des principes, produira des conséquences et révélera les fidélités réelles de l’organisation.

Un KPI peut éclairer le choix. Il ne peut ni entendre Bartleby, ni résister au Renard de La Fontaine, ni assumer le risque de l’évêque Myriel. Cette part-là demeure humaine. C’est précisément là que commence le management.

En conclusion

Vous reconnaissez ces enjeux dans votre organisation ?

Votre équipe de management doit arbitrer un sujet sensible, mais les critères se contredisent ? Un espace de délibération structuré aide à clarifier les principes, les impacts et les responsabilités avant de trancher.

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Parlons-en.

Principales inspiration

Les références philosophiques s’inspirent du programme Management & Philosophies, suivi à la Solvay Brussels School en 2025 et plus particulièrement du cours avec Pascale Seys et Axel Cleeremans : "Qu'est ce qu'une décision juste".