La performance durable commence dans l’équipe

Pendant longtemps, le bien-être au travail a été traité comme une question essentiellement individuelle. À chacun de gérer son stress, de préserver son équilibre, de développer sa résilience ou de mieux organiser son temps.

Ces dimensions comptent. Mais elles risquent de masquer une réalité plus structurelle : le bien-être d’une personne dépend aussi fortement de son environnement et donc aussi de la qualité de l’équipe dans laquelle elle travaille.

La clarté des rôles, la confiance, la reconnaissance, la possibilité de s’exprimer, le soutien du manager et la qualité des relations quotidiennes influencent directement l’expérience du travail. Lorsqu’elles se dégradent, demander aux individus de « prendre soin d’eux » ne suffit plus.

Les résultats du rapport State of the Global Workplace 2026 de Gallup renforcent cette conviction : la performance durable ne se construit pas en opposant résultats et bien-être, mais en prenant soin des conditions collectives qui rendent les deux possibles.

Seulement 20 % des salariés sont engagés

En 2025, seuls 20 % des salariés dans le monde se déclarent engagés dans leur travail, contre 23 % au sommet atteint en 2022 et 2023. Il s’agit du niveau le plus faible depuis 2020.

Gallup estime que ce faible engagement représente environ 10 000 milliards de dollars de perte de productivité, soit 9 % du PIB mondial.

Ces données rappellent que l’engagement n’est pas seulement une question de satisfaction ou de confort. Gallup le définit comme l’attachement psychologique d’une personne à son travail, à son équipe et à son employeur. Ses analyses mettent en évidence une relation forte entre l’engagement et les résultats des unités opérationnelles, notamment en matière de productivité, de ventes et de rentabilité. Gallup – State of the Global Workplace 2026

Autrement dit, lorsque le lien au travail se détériore, la performance finit elle aussi par en subir les conséquences.

Le bien-être individuel n’est jamais seulement individuel

Le rapport Gallup ne permet pas d’affirmer qu’une bonne équipe garantit à elle seule le bien-être de chacun. La vie personnelle, la santé, la situation économique et de nombreux autres facteurs entrent évidemment en jeu.

Il révèle cependant une corrélation importante : les personnes qui trouvent leur travail intrinsèquement gratifiant, qui pensent qu’il contribue positivement à la vie des autres et qui disposent d’une réelle marge de choix déclarent davantage de bien-être et d’engagement.

Or ces conditions ne relèvent pas uniquement de la personnalité du collaborateur. Elles dépendent aussi de l’environnement collectif :

• Puis-je parler d’une difficulté sans être immédiatement jugé ?
• Mon rôle et les priorités sont-ils suffisamment clairs ?
• Ai-je une marge de manœuvre dans la réalisation de mon travail ?
• Ma contribution est-elle reconnue ?
• Puis-je compter sur mes collègues lorsque la charge augmente ?
• Les désaccords sont-ils traités ou laissés à l’état de tensions silencieuses ?
• Le travail demandé conserve-t-il un sens compréhensible ?

Le bien-être individuel se joue donc aussi dans l’espace situé entre les personnes : la qualité des interactions, la confiance, la coopération et la capacité du collectif à réguler les tensions.

La baisse de l’engagement des managers est un signal d’alerte

L’un des enseignements les plus marquants du rapport concerne les managers. Leur taux d’engagement est passé de 31 % en 2022 à 22 % en 2025. Gallup estime que la baisse de leur engagement explique l’essentiel du recul récent observé à l’échelle mondiale.

Ce résultat devrait retenir l’attention des comités de direction.

Le manager est souvent présenté comme celui qui doit soutenir, écouter, reconnaître, mobiliser et donner du sens. Mais qui prend soin des conditions dans lesquelles il exerce lui-même sa responsabilité ?

De nombreux managers se trouvent aujourd’hui pris entre des injonctions contradictoires : obtenir davantage de résultats avec moins de ressources, accompagner des transformations successives, absorber les tensions de l’équipe, traduire des décisions qu’ils n’ont pas toujours contribué à construire et rester eux-mêmes disponibles et engagés.

Quand le manager s’épuise, les effets ne restent pas individuels. Ils peuvent se diffuser dans toute l’équipe : moins de disponibilité, des décisions plus tardives ou plus autoritaires, une reconnaissance qui se raréfie, des tensions moins bien régulées et une perte progressive de sens.

La santé du manager et celle de l’équipe sont interdépendantes.

La qualité de l’équipe est une infrastructure de performance

Une équipe en bonne santé n’est pas une équipe sans tensions, sans désaccords ou sans périodes d’effort intense.

C’est une équipe capable de parler de ce qui se passe, d’ajuster son fonctionnement et de traverser les difficultés sans laisser les individus seuls face au système.

Sa qualité repose notamment sur cinq conditions :

1. La clarté

Les personnes comprennent la direction, les priorités, leur rôle et les critères de décision. L’énergie n’est pas constamment dépensée à deviner ce que l’on attend d’elles.

2. La confiance

Il est possible de poser une question, de reconnaître une erreur, de demander de l’aide ou d’exprimer un désaccord sans craindre une sanction relationnelle disproportionnée.

3. La coopération

L’équipe ne juxtapose pas seulement des performances individuelles. Elle sait traiter les interdépendances, partager l’information et se soutenir dans les moments de surcharge.

4. Le pouvoir d’agir

Les collaborateurs disposent d’une marge d’autonomie réelle et peuvent influencer la manière dont le travail est organisé. Ils ne sont pas réduits à exécuter des décisions incompréhensibles.

5. La capacité d’ajustement

Le collectif observe les effets de son fonctionnement et accepte de le faire évoluer. Il ne s’accroche pas à des processus qui produisent durablement de la fatigue, des tensions ou de la contre-performance.

Ces conditions ne sont pas des suppléments de confort. Elles constituent une véritable infrastructure invisible de la performance.

Le paradoxe des dirigeants

Gallup relève également un paradoxe intéressant : les dirigeants déclarent globalement davantage d’engagement et une meilleure évaluation de leur vie, mais vivent des journées émotionnellement plus difficiles que les contributeurs individuels.

Ils rapportent notamment davantage de stress, de colère, de tristesse et de solitude. Gallup – State of the Global Workplace 2026

Plus on monte dans l’organisation, plus on peut disposer de pouvoir, de reconnaissance et de capacité d’action. Mais plus on peut aussi se retrouver seul face à des décisions difficiles, à des informations sensibles et à des attentes contradictoires.

La santé collective concerne donc tous les niveaux de l’organisation. Un COMEX qui ne peut pas parler de ses tensions, de ses désaccords ou de ses fragilités risque de les transmettre au reste du système sous la forme de décisions confuses, de priorités instables ou d’injonctions contradictoires.

De la prévention individuelle à la responsabilité collective

Proposer des actions de bien-être peut être utile : accompagnement psychologique, activité physique, sensibilisation au stress ou droit à la déconnexion.

Mais ces initiatives deviennent insuffisantes lorsqu’elles ne s’accompagnent pas d’un travail sur l’organisation réelle.

On ne peut pas demander aux personnes de mieux gérer leur stress sans interroger la surcharge chronique. On ne peut pas promouvoir la résilience tout en maintenant des priorités incompatibles. On ne peut pas parler de confiance lorsque les erreurs sont sanctionnées ou que les désaccords sont évités. On ne peut pas demander aux managers de prendre soin de leurs équipes sans leur donner du temps, des marges de manœuvre et un soutien adapté.

La question n’est donc plus seulement :

« Comment aider cette personne à aller mieux ? »

Elle devient aussi :

« Que produit notre manière de travailler, de décider et de coopérer sur la santé des personnes et sur la capacité collective à réussir ? »

Cinq questions à poser à votre équipe

• Qu’est-ce qui, dans notre fonctionnement actuel, soutient ou épuise l’énergie collective ?
• Les membres de l’équipe peuvent-ils exprimer une difficulté avant qu’elle ne devienne une crise ?
• Nos rôles, nos priorités et nos règles de décision sont-ils suffisamment clairs ?
• Que faisons-nous concrètement lorsque la charge devient durablement excessive ?
• Quelle évolution de notre fonctionnement améliorerait à la fois la santé de l’équipe et la qualité des résultats ?

La santé collective comme condition de la performance durable

La performance durable n’est pas la capacité à tenir coûte que coûte. Une équipe peut atteindre ses objectifs pendant plusieurs mois tout en épuisant progressivement ses ressources, en détériorant ses relations et en perdant ses compétences clés.

Cette performance apparente fabrique alors la contre-performance de demain : absentéisme, retrait, turnover, conflits, erreurs, perte d’initiative et difficulté à traverser le changement.

À l’inverse, prendre soin de la qualité de l’équipe ne signifie pas réduire le niveau d’exigence. Cela signifie créer les conditions permettant aux personnes de contribuer, d’apprendre, de coopérer et de récupérer suffisamment pour pouvoir continuer.

Les résultats de Gallup nous invitent ainsi à déplacer notre regard. Le bien-être individuel et la performance collective ne sont pas deux politiques séparées. Ils se rencontrent dans la qualité du travail réel, du management et des relations au sein de l’équipe.

La santé collective n’est donc pas « un plus » que l’on ajoute lorsque les résultats sont bons. Elle est l’une des conditions qui permettent de produire des résultats solides sans détruire, en chemin, les personnes et le collectif qui les rendent possibles.

C’est là que commence la performance durable.

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