Modèle CDE : une approche systémique du changement

mai 2026

Modèle CDE : une approche systémique du changement

Des idées d’animation pour développer la confiance et stimuler les discussions en équipe

L’idée centrale : Pour faire évoluer un fonctionnement collectif, il est utile d’agir sur les conditions qui le façonnent et sur les interactions qui le reproduisent. Le modèle CDE aide à explorer le cadre, les différences et les échanges. Le coaching systémique d’équipe invite à observer comment ces dimensions se manifestent pendant le travail et à expérimenter une autre manière de coopérer.

Pourquoi appliquer cette approche : Pour comprendre les difficultés récurrentes, rendre les désaccords discutables et développer une responsabilité mieux partagée.

Ce sujet question prolonge les réflexions de ce blog sur la stratégie, la culture et les transformations. Elle invite à regarder comment une ambition devient — ou ne devient pas — une pratique collective.

Avez vous déjà vécu ce genre de situation ?

Un nouvel organigramme est présenté. Les responsabilités semblent clarifiées. Pourtant, quelques semaines plus tard, les mêmes décisions remontent à la direction, les mêmes dossiers se bloquent entre services et les mêmes personnes compensent les difficultés de coordination.

Ou un autre exemple courant :

L’organisation demande aux managers de développer l’autonomie et la responsabilité des équipes, de mieux coopérer entre services et de faire grandir leurs équipes. Pourtant, en réalité, ils continuent à travailler comme avant : « L’expertise technique reste fondamentale, Au quotidien, les urgences prennent le dessus et chacun se concentre sur les KPI sur lesquels il sera évalué". Les compétences attendues évoluent, mais les critères de réussite maintenus par la direction continuent à encourager les anciennes pratiques.

On parle alors de résistance au changement... Parfois à juste titre. Mais cette lecture devient insuffisante si elle nous empêche de poser une autre question : quelles conditions continuent à rendre l’ancien fonctionnement plus facile, plus sûr ou plus avantageux que celui que nous souhaitons développer ?

Avant de commencer :

Le coaching d'équipe(s) - systémique se construit au fil de la rencontre, en s’ajustant à la personne, à sa situation et à ce qui émerge dans l’échange. Les modèles et les outils offrent des repères utiles, à condition de laisser de la place à l’exploration. Trop encadrer la démarche risque de réduire la liberté de l'organisation cliente comme celle du coach, et de fermer la porte aux découvertes inattendues qui permettent parfois les évolutions les plus significatives. L'application d'un modèle pourra être contre productif si il ne s'associe pas à la posture d'écoute et d'intelligence de situation.

Regarder les relations qui font tenir le fonctionnement

Une lecture systémique s’intéresse aux interactions et au contexte dans lequel les comportements prennent sens. Elle examine les liens entre les rôles, les règles, les objectifs, les ressources et les réactions des uns aux actions des autres.

Prenons une situation possible. Un responsable demande davantage d’initiative, mais reprend les décisions dès qu’un résultat lui paraît incertain. Ses collaborateurs sollicitent alors plus souvent son accord. Il y voit un manque d’autonomie et renforce son contrôle. Chaque réaction devient une raison de poursuivre celle de l’autre. Pour faire évoluer cette boucle, une formation à la prise d’initiative pourrait être utile ; il faudrait aussi travailler sur la manière dont le responsable accueille et soutient les décisions déléguées.

L’intérêt de cette lecture est de remettre des possibilités d’action là où chacun peut se sentir prisonnier du comportement d’autrui. Elle ne supprime pas la responsabilité personnelle. Elle permet de l’exercer en comprenant mieux ce que nos interventions entretiennent.

Dans l’approche systémique, les systèmes humains sont envisagés comme des ensembles d’acteurs interdépendants : leurs interactions font émerger des régularités collectives qui influencent ensuite leurs comportements. [1] Pour lire une transformation, cette perspective attire l’attention sur ce qui se répète réellement, au-delà des procédures affichées.

Comprendre ce qui émerge au quotidien

Une organisation ne fonctionne jamais uniquement selon son organigramme. Au fil des interactions se forment des circuits informels, des habitudes de décision, des solidarités et des sujets que l’on évite. Les travaux de Glenda Eoyang décrivent cette émergence de configurations collectives comme un processus d’auto-organisation. [2]

Cela ne signifie pas l’absence de direction. Une organisation très hiérarchisée développe elle aussi des manières de fonctionner que personne n’a entièrement conçues. Une consigne peut ainsi être appliquée, adaptée ou contournée selon les contraintes rencontrées.

Imaginons qu’un nouvel outil impose une validation supplémentaire. Une équipe peut y voir une protection bienvenue, une autre un obstacle à la réactivité, une troisième une tâche qu’elle n’a pas le temps d’assumer. Pour accompagner le déploiement, il devient utile d’examiner ces usages et leurs raisons, puis d’ajuster ce qui doit l’être.

Observer aussi la manière dont nous travaillons

Le coaching systémique d’organisation porte attention au processus de travail autant qu’au sujet traité : la manière de participer, de prendre une décision ou de solliciter de l’aide. L’intervenant cherche à soutenir la capacité du collectif à trouver ses propres réponses, sans faire le travail à sa place. [6]

Cette perspective complète utilement CDE. Pendant que nous discutons d’un manque de coopération, comment coopérons-nous ? Qui porte la discussion ? À qui demandons-nous de trancher ? Quels accords restons-nous capables de prendre ? Le fonctionnement présent devient une matière d’exploration, à vérifier avec le groupe plutôt qu’à interpréter à sa place.

Le manager peut lui aussi examiner sa contribution : en répondant immédiatement à chaque question, facilite-t-il le travail ou entretient-il une dépendance ? Selon la situation, son intervention utile pourra être une clarification, un arbitrage ou un temps laissé aux collègues pour construire leur réponse.

L’origine et la fonction du modèle CDE

Le modèle CDE a été développé par Glenda Eoyang. Ses fondements figurent dans sa recherche doctorale Conditions for Self-Organizing in Human Systems, menée à The Union Institute and University en 2001. [2, 3]

CDE signifie Container, Differences, Exchanges : contenant, différences et échanges. Le modèle propose de lire les conditions qui influencent l’évolution d’un fonctionnement collectif. Il fournit une grille pour formuler des hypothèses et choisir où intervenir. [3]

Je propose ici une mise en dialogue du modèle CDE avec des pratiques de coaching systémique d’équipe issues de ma pratique.

C comme contenant ou cadre

Le contenant désigne ce qui rassemble les acteurs et délimite leurs interactions. Il peut être physique, organisationnel ou symbolique : un espace, une mission, une appartenance ou une frontière entre groupes. Plusieurs contenants peuvent se superposer. [3]

Après une fusion, par exemple, appartenir à la même entreprise ne suffit pas forcément à se sentir engagé dans le même collectif. Les anciennes équipes peuvent rester les lieux où l’on trouve ses repères, sa confiance et ses réponses. La question est alors de construire des occasions et des raisons de travailler au-delà de ces appartenances, tout en reconnaissant ce qu’elles apportent.

Pour examiner le cadre, je propose quatre questions :

Quel résultat exige réellement notre coopération ?
Qui doit être associé et qui manque aujourd’hui ?
Quelles décisions pouvons-nous prendre, et lesquelles nécessitent un arbitrage ?
Quelles règles nous protègent et lesquelles compliquent inutilement le travail ?

Une action possible consiste à préciser, sur un périmètre limité, ce que l’équipe décide directement, ce qu’elle décide après consultation et ce qu’elle soumet à arbitrage. Il faut ensuite vérifier que les pratiques de la hiérarchie soutiennent cet accord.

Le cadre peut aussi porter sur la manière de conduire le travail. Dans une réunion régulière, répartir entre plusieurs membres l’animation, l’attention au temps et la formalisation des décisions permet d’expérimenter une responsabilité plus partagée. Faire tourner ces rôles évite de les figer. Cette pratique de processus délégués demande un mandat clair et un soutien réel du responsable. [7]

D comme différences

Les différences sont les écarts qui comptent dans la situation étudiée : expertises, priorités, informations, positions ou ressources. Dans le modèle CDE, elles participent à la dynamique du changement. L’enjeu est de repérer celles qui influencent effectivement le fonctionnement. [4]

Dans une réorganisation, deux métiers peuvent défendre des critères légitimes mais difficiles à concilier. L’un protège la rapidité de réponse ; l’autre la fiabilité de l’exécution. Les inviter à « mieux s’entendre » laisse le désaccord entier si personne ne travaille sur les arbitrages entre ces critères.

Pour rendre ces différences discutables :

Que cherche à préserver chaque partie ?
Quelle contrainte l’autre connaît-il mal ?
Qui dispose de l’information, des moyens ou de l’autorité nécessaires ?
Quel désaccord reste difficile à exprimer, et pour quelles raisons ?

Une séance de travail peut partir d’un dossier ou un d’un enjeu commun: chaque métier décrit ses critères de réussite, ses contraintes et les risques qu’il perçoit. Le groupe cherche ensuite un accord praticable. Certaines différences demandent une meilleure compréhension ; d’autres nécessitent une décision sur les priorités ou les moyens.

E comme échanges

Les échanges correspondent aux flux qui influencent le système : informations, ressources, feedback, décisions, mais aussi budgets et reporting. Leur moment et leur organisation comptent autant que leur volume. [4]

Un comité supplémentaire peut multiplier les conversations sans améliorer une seule décision. À l’inverse, une consultation courte avant un engagement client peut éviter plusieurs réunions de correction. Le point à examiner est le parcours réel de l’information et ce qu’il permet de faire.

Quelques questions utiles :

Qui doit apprendre quoi, et à quel moment pour pouvoir agir ?
Où se traitent les sujets qui engagent plusieurs équipes ?
Quelle réponse reçoit une alerte ?
Comment savons-nous qu’une décision a été comprise et appliquée ?

Une action possible consiste à déplacer un échange : consulter l’équipe concernée avant d’annoncer un délai, plutôt que lui transmettre une promesse déjà faite. Il faut alors convenir d’un délai de réponse pour éviter de créer une nouvelle attente indéfinie.

Faire circuler les échanges entre les membres

La circularité, dans cette perspective de coaching, invite à diversifier les échanges pour qu’ils ne convergent pas systématiquement vers une seule personne. Elle concerne notamment la circulation de la parole et de l’attention. [8] Il s’agit ici d’un angle pratique sur les relations, distinct de la boucle de réactions réciproques décrite plus haut.

Dans une réunion où chacun s’adresse au responsable, celui-ci peut inviter les collègues concernés à se répondre directement. Une question devient alors : « De quel accord avez-vous besoin entre vous pour avancer ? » L’essai ne supprime pas son rôle d’arbitrage. Il permet de vérifier quels sujets les membres peuvent résoudre ensemble dans leur mandat.

Ce petit changement touche le E des échanges, mais aussi le C du cadre : il rend visible une possibilité de coopération directe. Il peut également faire apparaître des différences jusque-là peu entendues.

Son intérêt se juge à la qualité des accords obtenus et à leur mise en œuvre.

Un exemple de transformation entre ventes et opérations

Le cas suivant est classique :

Une entreprise crée un poste de coordinateur pour améliorer le service client (Customer Sales Management). Pourtant, les commerciaux promettent toujours des délais que les opérations ne peuvent pas tenir. Le coordinateur passe son temps à gérer les tensions.

La lecture CDE éclaire trois points :

Le cadre : qui peut décider et arbitrer ?
Les différences : les commerciaux veulent vendre ; les opérations doivent gérer leur capacité.
Les échanges : la faisabilité est vérifiée après la promesse au client.

Un test concret : pendant trois semaines, toute demande inhabituelle est discutée entre commerciaux et opérations avant confirmation au client. Le coordinateur facilite leur échange direct. En cas de désaccord, un responsable identifié tranche dans un délai convenu.

L’équipe vérifie ensuite : moins de promesses à renégocier ? Des réponses plus rapides ? Une charge de travail acceptable ?

Si les objectifs de vente dépassent durablement les capacités, la direction doit arbitrer. La coordination ne peut pas tout résoudre.

Passer de l’analyse à une expérimentation suivie

L’approche CDE s’articule avec l’Adaptive Action. Cette démarche procède par cycles :

What? pour observer,
So what? pour explorer le sens et les possibilités,
Now what? pour choisir et mener une action. Ses effets alimentent le cycle suivant. [5]

Pour une équipe, je propose de commencer par une difficulté précise et récurrente.

L’équipe explore ensuite le cadre, les différences et les échanges, puis retient une hypothèse. Elle choisit un ajustement à sa portée

CDE aide ainsi à travailler sur une interface, l’adoption d’un outil, la mise en pratique de nouveaux rôles ou une difficulté de coopération.

Son apport complète le plan de transformation : il permet d’adapter les modalités de mise en œuvre à ce que le terrain révèle, tout en gardant le cap explicite.

Transformer un constat en demande pour la suite

Une autre pratique utile consiste à prolonger le retour sur une difficulté par une proposition tournée vers l’avenir, souvent appelée feedforward. Elle précise un comportement ou une action à essayer lors de la prochaine situation. [9]

Après avoir établi les faits, « nous avons découvert la demande trop tard » peut ainsi devenir : « Pour le prochain dossier exceptionnel, pouvons-nous convenir d’un échange de dix minutes avant de confirmer le délai ? » La proposition permet de discuter une modalité de travail plutôt que de laisser chacun deviner ce que « mieux communiquer » signifie.

Cette orientation aide à traduire l’apprentissage en engagement précis, avec l’accord des personnes concernées.

Un exercice de quarante minutes en équipe

Avant de démarrer, convenez de qui facilite les échanges, suit le temps et note les décisions. Ces rôles soutiennent le travail de tous ; ils ne donnent pas à leurs titulaires le pouvoir de décider seuls. À la séance suivante, d’autres membres peuvent les tenir. [7]

5 minutes — Choisir une situation récente qui illustre la difficulté récurrente. Décrire les faits et ce qu’ils coûtent au travail collectif.
15 minutes — Explorer le cadre, les différences et les échanges. Séparer observations et hypothèses. Examiner aussi comment la discussion se déroule maintenant : circulation de la parole, demandes d’arbitrage, points de vue entendus.
10 minutes — Choisir un ajustement réalisable et formuler une demande concrète pour la prochaine situation. Préciser ce que l’on espère améliorer et ce que l’on veut préserver.
10 minutes — Définir le responsable de l’essai, les signes à observer et la date du bilan. Identifier aussi ce qui exige un arbitrage extérieur au groupe.

Pour terminer, chacun peut se demander : dans cette situation, qu’est-ce que je contribue à maintenir et qu’est-ce que je peux faire évoluer ? Le manager participe à la réflexion. Sa manière de décider, de réagir aux alertes ou de reprendre la main fait elle aussi partie des conditions du travail collectif.

Garder le discernement et la responsabilité

Le modèle ne permet pas de prédire exactement les effets d’une intervention. Modifier une condition peut faire évoluer les autres et produire des conséquences inattendues. [4] Il faut donc observer, écouter les effets vécus et ajuster.

Cette prudence ne doit pas devenir une manière de différer les décisions nécessaires. Une charge impossible, un manque de moyens ou un comportement inacceptable appelle une réponse.

Le travail systémique doit aider à situer les responsabilités et les marges d’action, y compris celles de la direction.

Dans la continuité de mes articles sur la stratégie et la culture, je propose de considérer CDE comme un outil de mise en cohérence. Les choix stratégiques prennent corps dans les mandats, les arbitrages et les échanges quotidiens. C’est à cet endroit que le manager peut agir avec son équipe pour rendre le changement praticable.

Face à une difficulté qui revient, la question à emporter est simple : quelle condition pouvons-nous faire évoluer pour permettre une autre manière de travailler ensemble ?

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