L’idée centrale : Le leadership consiste à choisir la posture utile à la situation et aux besoins du collectif. Donner une direction, construire avec les autres, soutenir leur autonomie ou percevoir ce qui se joue dans le groupe demande de savoir changer de place, tout en restant conscient de ses réactions et de ses valeurs.

Pourquoi appliquer cette approche : Pour ajuster sa manière d’intervenir, clarifier la direction, renforcer la coopération et permettre aux autres de prendre leur place. Ces cinq postures aident à développer la capacité collective à décider et à agir, avec un cadre et des moyens adaptés.

Pourquoi je choisi et vous propose cette approche ? : J’ai suivi les formations et certification Co-Active Leadership et Co-Active Coaching du CTI (Co-Active Training Institute), et je les recommande à celles et ceux qui souhaitent développer leur posture de leader ou leur pratique du coaching. Je vous invite à découvrir ces deux parcours sur le site du CTI :

·       Co-Active Leadership

·       Co-Active Coaching

Le modèle de leadership Co-Active, développé par Karen et Henry Kimsey-House fondateurs de CTI, propose cinq dimensions pour explorer et inviter à élargir notre manière d’exercer le leadership et à choisir notre posture selon les besoins de la situation.

Ces 5 dimensions sont :

Leadership Within ("Centré") : Leader centré, conscient de ses réactions et de ses valeurs pour choisir sa réponse.

Leadership in Front ("Devant") : Leader devant, donnant une direction tout en restant attentif à son équipe.

Leadership Beside ("À côté") : Leader à côté, construisant une solution avec ses collègues.

Leadership Behind ("Derrière") : Leader derrière, soutenant un collaborateur qui prend la main.

Leadership in the Field "Dans le champ" : Leader dans le champ, attentif aux interactions et à la dynamique collective.

Ces dimensions sont applicables à toute fonction (donc au-delà d'une fonction hiérarchique). Et une même personne peut en mobiliser plusieurs au cours d’une conversation.

Les postures en pratique

Imaginez qu'une réunion démarre. Vote manager expose les priorités, répond aux questions, propose une solution, distribue les tâches. À la fin, il s’étonne : « J’aimerais que mon équipe prenne davantage d’initiatives. »

Pourtant, pendant toute la réunion, il a occupé presque tout l’espace disponible.

Cette situation invite à une question simple : la place que ce manager prends permet-elle aux autres de prendre la leur ?

Cinq dimensions pour élargir son leadership

CTI distingue le Leader Within, le Leader in Front, le Leader Beside, le Leader Behind et le Leader in the Field. Ces dimensions sont accessibles au-delà des fonctions hiérarchiques. Une même personne peut en mobiliser plusieurs au cours d’une conversation.

Dans cet article, je les désigne par cinq formulations : centré, devant, à côté, derrière et dans le champ. Ce sont des repères de lecture en français, et non une traduction officielle du modèle.

Les situations et points de vigilance qui suivent en proposent une application au management d’équipe.

Leader centré

Partir de soi pour choisir sa réponse

Leader Within

A mes yeux cette dimension constitue le socle à partir duquel les autres peuvent être choisies. Elle renvoie à l’acceptation de soi, aux valeurs et à la capacité de conduire sa vie avec responsabilité.

Pour un manager, cela commence par reconnaître ce qui l’anime lorsqu’il intervient. Cherche-t-il à clarifier une décision ? À éviter une tension ? À démontrer sa compétence ? À retrouver un sentiment de contrôle ?

Imaginons qu’un collaborateur conteste une orientation devant l’équipe. Avant de répondre, le manager peut identifier sa réaction : « Je me sens remis en cause et j’ai envie de reprendre la main. » Cette prise de conscience lui donne une marge de choix. Il peut demander ce qui inquiète son interlocuteur, puis préciser ce qui reste ouvert à la discussion.

Être centré permet ainsi de différencier une réaction immédiate d’une réponse utile. Cela n’exige pas d’être parfaitement calme ou certain de soi. On peut reconnaître son inconfort et exercer pleinement sa responsabilité.

Question à se poser : qu’est-ce qui guide ma manière d’intervenir maintenant ?

Leader devant

Donner une direction et assumer les choix

Leader in Front

Cette dimension porte la vision et la direction, tout en maintenant le lien avec les personnes que l’on invite à avancer.

Dans une organisation, prendre cette place consiste à rendre les priorités suffisamment claires pour orienter l’action. Cela demande parfois de trancher, de fixer une limite ou d’expliciter un renoncement.

Une équipe reçoit trois demandes urgentes alors qu’elle ne peut en traiter correctement que deux. Le manager peut annoncer : « Cette semaine, nous sécurisons ces deux engagements. Je prends en charge la discussion sur le report du troisième. »

Il donne un cap et assume les conséquences de son arbitrage. L’équipe dispose alors d’un cadre pour agir.

La difficulté apparaît lorsque cette posture devient permanente : les propositions se transforment en instructions, les questions en validations, et les collaborateurs attendent que tout soit décidé au-dessus d’eux.

Question à se poser : quelle direction ou quel arbitrage le collectif attend-il de moi ?

Leader à côté

Construire une réponse avec les autres

Leader Beside

Cette dimension ouvre un partenariat dans lequel les différences et le désaccord peuvent faire émerger une réponse nouvelle.

Prenons une tension entre les ventes et les opérations. Les premières souhaitent répondre rapidement au client ; les secondes veulent vérifier leur capacité à tenir l’engagement. Chacun peut défendre sa logique indéfiniment. Une autre possibilité consiste à construire ensemble une règle de réponse : quelles demandes peuvent être confirmées directement, lesquelles nécessitent un examen commun, et dans quel délai ?

Le partenariat suppose que chacun se sente concerné par la réussite de l’ensemble. La formule « 100 % / 100 % » aide à exprimer cet engagement : chacun s’implique pleinement dans la relation et dans le résultat commun. Elle ne signifie ni que chacun fait tout, ni que les responsabilités deviennent interchangeables.

Pour un manager, cette posture demande aussi de préciser le statut de l’échange : construit-on une décision ensemble, prépare-t-on une recommandation ou consulte-t-on avant un arbitrage ? La qualité du partenariat dépend de cette clarté, particulièrement lorsqu’un lien hiérarchique existe.

Question à se poser : quelle solution pouvons-nous construire en croisant réellement nos points de vue ?

Leader derrière

Soutenir la capacité des autres à agir

Leader Behind

Cette dimension consiste à servir la progression du collectif et à soutenir le leadership des autres. Elle peut inclure une question exigeante, un encouragement ou un rappel de la direction commune.

Un collaborateur apporte un problème au manager. Celui-ci peut fournir immédiatement la réponse. Il peut aussi demander : « Quelles options as-tu envisagées ? Laquelle te paraît la plus adaptée ? De quoi as-tu besoin pour la mettre en œuvre ? »

Le soutien devient concret lorsque le collaborateur connaît son périmètre de décision, dispose des ressources nécessaires et sait dans quelles situations solliciter de l’aide.

Le manager reste disponible, retire un obstacle ou donne un retour. Il accepte aussi qu’une solution différente de la sienne puisse fonctionner.

Sans ces conditions, l’invitation à l’autonomie risque de laisser une personne seule face à une responsabilité qu’elle n’a pas les moyens d’exercer.

Question à se poser : que puis-je apporter pour que l’autre puisse prendre la main ?

Leader dans le champ

Percevoir ce qui se joue dans le collectif

Leader in the Field

CTI associe cette dimension à l’intuition, à la perception de la dynamique collective et à la conscience de son propre impact.

« Prendre de la hauteur » en traduit une partie. Mais il s’agit aussi de rester attentif à ce qui se passe dans la pièce : une accélération, un retrait, une hésitation, une tension qui apparaît au même moment dans plusieurs échanges.

En réunion, tout le monde semble approuver une décision. Pourtant, les réponses sont brèves et plusieurs personnes ne s’expriment plus. Le manager peut interrompre le déroulé : « Nous semblons d’accord, mais j’observe que nous avons peu discuté des difficultés de mise en œuvre. Qu’est-ce qui mérite encore d’être regardé ? »

Dans cette application managériale, l’intuition sert à ouvrir une enquête. Elle gagne à être confrontée aux observations et à la parole des personnes. Un silence peut traduire un accord, de la fatigue, de la prudence ou autre chose encore.

L’attention au champ invite également à regarder les règles et les interactions : le désaccord est-il possible ? Certaines fonctions sont-elles moins entendues ? Les objectifs des services les mettent-ils en concurrence ?

Question à se poser : que se passe-t-il entre nous, et comment puis-je le vérifier avec le groupe ?

Changer de posture au cours d’une même réunion

Considérons une équipe qui doit améliorer le traitement des demandes clients. Le manager peut commencer par clarifier le résultat attendu et les limites à respecter : il prend la place devant.

Il propose ensuite de travailler avec les personnes concernées sur les causes des retards : il se place à côté.

En remarquant que les échanges se concentrent sur les erreurs individuelles, il invite le groupe à examiner les transmissions entre services : il mobilise l’attention au champ.

Lorsqu’une collaboratrice propose un essai, il l’aide à définir son mandat et les appuis nécessaires, puis lui laisse le pilotage : il se place derrière.

Tout au long de la discussion, il reste attentif à son envie de reprendre le contrôle : il revient à la dimension centrée.

Ce mouvement répond à ce que la situation appelle. Il n’existe pas de séquence obligatoire ni de répartition idéale entre les cinq dimensions.

Relier la posture au cadre de travail

Pour la performance collective et la santé durable des équipes, ce modèle offre une piste de travail : observer comment la place de chacun facilite ou limite l’action des autres.

Mais la souplesse du manager ne suffit pas à rendre une organisation soutenable. Demander de l’autonomie tout en exigeant une validation pour chaque décision entretient une contradiction. Inviter à coopérer tout en récompensant exclusivement les résultats individuels en entretient une autre.

Le travail sur les postures mérite donc d’être accompagné de questions concrètes : qui peut décider quoi ? Avec quels moyens ? Quels arbitrages sont possibles lorsque les demandes dépassent la capacité disponible ?

Partager le leadership devient crédible lorsque le cadre permet effectivement à plusieurs personnes d’influencer l’action.

Un exercice pour votre prochaine réunion

Choisissez une réunion récurrente et prenez quelques minutes pour l’observer autrement.

Avant la réunion, identifiez la posture que vous adoptez habituellement et celle qui pourrait être utile au groupe.

Pendant l’échange, expérimentez un déplacement concret : clarifier une priorité, laisser une question ouverte plus longtemps, demander une proposition avant de donner la vôtre, ou nommer une observation sur la dynamique collective.

Après la réunion, interrogez l’effet produit : les responsabilités sont-elles plus claires ? Une autre personne a-t-elle pris une initiative ? Un désaccord utile a-t-il pu s’exprimer ?

L’enjeu est de développer davantage de liberté dans sa manière d’intervenir.

Dans la situation que vous vivez aujourd’hui, quelle place avez-vous besoin de prendre — et quelle place pouvez-vous laisser ?

Pour poursuivre sur ce blog

Du manager qui sait au manager qui rend possible

Modèle CDE — une approche systémique du changement

Bibliographie

Kimsey-House, K., et Kimsey-House, H. (2021). Co-Active Leadership: Five Ways to Lead (2e éd.). Berrett-Koehler Publishers. Présentation de l’éditeur

Kimsey-House, H., Kimsey-House, K., Sandahl, P., et Whitworth, L. (2018). Co-Active Coaching: Changing Business, Transforming Lives (4e éd.). Nicholas Brealey Publishing. Présentation de l’éditeur

Kimsey-House, K., et Kimsey-House, H. (2016). Co-Active Leadership: A New Leadership Story. Leader to Leader, 2016(80), 38–42. https://doi.org/10.1002/ltl.20230

Co-Active Training Institute. (s. d.). Understanding the Co-Active Leadership Model. Consulté le 8 novembre 2026. Présentation du modèle

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