L’idée centrale

Le management ne disparaît pas lorsque les systèmes deviennent plus performants. Sa responsabilité devient plus exigeante : créer les conditions du discernement humain là où les procédures, les indicateurs et la planification ne suffisent plus.

En synthèse

• L’expertise donne de la crédibilité au manager ; elle ne définit pas, à elle seule, son métier.
• Dans la complexité, son rôle principal est de créer un contexte dans lequel les personnes peuvent comprendre, coopérer et décider. Un cadre utile combine direction, marges de manœuvre, dialogue et cohérence des signaux.
• Il est donc essentiel de remettre les managers dans leur rôle de manager. Pourtant, nombre d’entre eux ne parviennent pas à engager la transition attendue. L’explication revient souvent : « Je n’ai pas le temps, je suis absorbé par l’opérationnel. »
• Mais s’agit-il seulement d’un manque de temps ? Ou cette difficulté révèle-t-elle une transformation plus fondamentale : celle des compétences attendues et de la posture nécessaire pour accompagner les équipes et résoudre des enjeux complexes ?
• Passer du rôle de super-expert à celui de manager ne consiste pas simplement à mieux organiser son agenda. Cela suppose de renoncer à tout résoudre soi-même, de développer les capacités de l’équipe, d’accepter une part d’incertitude et de créer les conditions d’une responsabilité réellement partagée.

Vous reconnaissez ces enjeux dans votre organisation ?

• Votre équipe dépend-elle trop fortement de quelques personnes clés ?
• Vos managers restent-ils enfermés dans un rôle de super-experts, faute de temps, de cadre ou d’accompagnement pour faire évoluer leur posture ?

Un premier échange permet de clarifier ce qui relève des compétences, de la gouvernance, de la culture ou du cadre de travail, puis de construire un accompagnement adapté.

Le manager n’est plus celui qui sait tout. C’est celui qui crée les conditions.

Quand l’avenir devient moins prévisible, la stratégie ne peut plus rester enfermée dans un plan ni la décision concentrée au sommet. L’expertise reste indispensable, mais la valeur du manager se déplace : moins apporter toutes les réponses, davantage permettre à l’organisation de voir, de comprendre, de décider et d’apprendre au contact du réel.

La compétence de discernement dans la complexité est devenue nécessaire pour exercer la fonction de manager.

Dans beaucoup d’organisations, on devient manager parce qu’on a été un bon expert. On connaît le métier, les clients, les processus et les risques. On sait résoudre les problèmes et l’on a prouvé que l’on pouvait obtenir des résultats.

Puis le rôle change. Il faut conduire une équipe, traduire une stratégie, arbitrer des tensions, gérer des interdépendances et avancer avec des informations incomplètes. Pourtant, l’organisation continue souvent d’attendre la même chose : que le manager sache, tranche, corrige et rassure.

Cette attente devient de moins en moins réaliste. Le constat revient régulièrement dans les reunions stratégiques avec les COMEX,: il est difficile de se projeter avec certitude, parfois même à six mois. La géopolitique, les politiques commerciales, les choix de produits, les réglementations, l’intelligence artificielle et les évolutions propres à chaque pays modifient rapidement les hypothèses sur lesquelles reposaient les décisions.

Les équipes elles même font régulièrement le constat d’être perdues et de ne plus savoir decider tellement la stratégie leur semble foue et pas claire.

Quand la stratégie ne peut plus être un plan figé

Cette observation de terrain ne permet pas d’affirmer que toutes les entreprises auraient perdu toute visibilité. Elle rejoint néanmoins plusieurs enquêtes récentes. La Fortune/Deloitte CEO Survey de l’automne 2025 place l’incertitude économique, politique et géopolitique parmi les préoccupations majeures des dirigeants. Le cabinet de conseil Oliver Wyman relève en 2026 que la moitié du temps de planification des CEO interrogés porte désormais sur des horizons inférieurs à un an, contre 43 % en 2025.

L’incertitude n’empêche donc pas la stratégie. Elle en change la nature. Définir une stratégie ne peut plus consister uniquement à prévoir un futur, puis à décliner un plan stable sur plusieurs années. La stratégie doit donner une direction, expliciter des choix structurants et fournir des critères d’arbitrage lorsque la situation évolue. Elle devient une hypothèse de travail que l’on confronte régulièrement au réel.

Plus l’environnement est instable, plus l’entreprise a besoin d’un socle clair : la valeur qu’elle veut créer, les clients qu’elle choisit de servir, les métiers qu’elle veut préserver, les principes qu’elle ne souhaite pas sacrifier et les risques qu’elle accepte de prendre. Le cap doit être suffisamment stable pour orienter l’action. Le chemin, lui, doit pouvoir être révisé.

Agir sans prétendre tout maîtriser

La pensée stoïcienne offre ici un repère étonnamment actuel. Épictète invite à distinguer ce qui dépend de nous de ce qui ne dépend pas de nous. Pour une organisation, la géopolitique, une rupture technologique ou une décision réglementaire ne dépendent pas directement d’elle. En revanche, la qualité de son attention, la préparation de scénarios, le développement de ses compétences, la rapidité de ses apprentissages et la façon dont elle traite les signaux du terrain relèvent bien de sa responsabilité.

Cette distinction ne conduit ni à la résignation ni à l’illusion de contrôle. Elle aide à déplacer l’énergie : ne pas promettre une certitude que personne ne possède, mais rendre l’organisation plus capable d’agir dans l’incertitude. Le rôle du manager n’est plus de faire croire que tout est maîtrisé. Il est de clarifier ce sur quoi l’équipe peut réellement avoir prise.

Pascal Chabot, philosophe  qui enseigne la philosophie à l’IHECS, rappelle que toute pensée vivante reste en partie inachevée, ouverte à ce que l’expérience va encore lui apprendre. Une stratégie peut être pensée de la même manière. Elle n’est pas incomplète parce qu’elle doit évoluer ; elle reste vivante précisément parce qu’elle accepte d’être corrigée par le réel.

La stratégie devient une capacité collective

Un COMEX  ne peut pas, seul, capter toutes les transformations du marché. Les premiers signaux apparaissent souvent avant les tableaux de bord : dans une question inhabituelle d’un client, une difficulté qui se répète, un concurrent qui se repositionne, un usage qui change ou une règle locale qui commence à déplacer les comportements.

Les collaborateurs proches des clients, des fournisseurs, des produits ou des opérations disposent à ce titre d’une connaissance stratégique. Ils peuvent “sentir” une évolution avant qu’elle soit complètement mesurable. Cette intuition n’est pas une impression vague : elle se construit par l’expérience, la maîtrise du métier, l’attention portée aux écarts et la capacité à reconnaître des signaux faibles.

Les travaux de David Teece (économiste spécialiste de la sratégie) sur les capacités dynamiques donnent un cadre utile à cette idée. Une organisation doit pouvoir détecter les évolutions et les opportunités,sensing, mobiliser les ressources et decider, seizing, puis transformer ses pratiques et son organization, transforming. Ces capacités ne peuvent pas être concentrées uniquement au sommet. Elles doivent exister là où se trouvent l’information, la compétence et la relation avec le réel.

La question n’est donc plus seulement : qui possède l’autorité hiérarchique ? Elle devient aussi : qui sait quoi, qui voit quoi et comment cette connaissance peut-elle influencer la décision avant qu’il ne soit trop tard ?

Une posture socratique du management

La philosophie commence souvent par un déplacement du rapport au savoir. Avec Socrate, reconnaître que l’on ne sait pas n’est pas renoncer à penser : c’est rendre l’enquête possible. Pour un manager, cette posture est exigeante. Elle suppose de quitter le rôle de celui qui doit toujours avoir raison, sans abandonner pour autant la responsabilité de décider.

Une vraie question n’est ni un test ni une manière détournée d’imposer sa solution. C’est une question dont la réponse peut modifier notre compréhension. Elle permet de dissocier la valeur d’une idée du statut de la personne qui la formule.Dans une organisation incertaine, cette qualité de dialogue devient une infrastructure stratégique : sans elle, les signaux faibles restent silencieux et les décisions se construisent sur une réalité filtrée.

Le piège du meilleur expert

Le premier réflexe d’un manager récemment nommé est souvent de continuer à faire ce qui l’a rendu légitime : analyser vite, proposer la solution et reprendre la main lorsque quelque chose se complique. À court terme, cela peut être efficace. Mais l’équipe apprend progressivement à attendre sa réponse, à remonter les sujets trop tôt et à prendre moins d’initiatives.

Le manager devient alors indispensable à tout. Et plus il devient indispensable, moins le collectif développe sa propre capacité. Ce qui ressemble à de la maîtrise produit de la dépendance.

Il importe ici de distinguer deux contributions qui ont longtemps été confondues. L’expert crée de la valeur par la profondeur de sa connaissance, la qualité de son diagnostic et la fiabilité de ses recommandations. Le manager crée de la valeur en donnant du contexte, en développant les personnes, en organisant la coopération, en arbitrant et en assumant les conséquences collectives des décisions.

L’expertise technique ne perd donc pas sa valeur. Au contraire, elle mérite une véritable reconnaissance, des parcours professionnels et une légitimité propres. Mais connaître le mieux un sujet ne donne pas automatiquement la capacité de conduire une équipe ou de décider seul pour l’ensemble du système. L’expert doit pouvoir influencer la décision par son savoir sans être obligé de devenir manager pour progresser. Et le manager doit savoir mobiliser l’expertise sans chercher à la remplacer.

Il n’existe plus un seul rôle de manager

Beaucoup d’organisations font aujourd’hui évoluer leurs rôles managériaux pour tenir compte de la diversité des situations. Le mot “manager” ne désigne plus une fonction unique.

Le manager de proximité donne du sens au travail quotidien, développe les personnes, régule les tensions et rend les priorités praticables. Le manager de projet transversal crée de la coopération entre des métiers sur lesquels il n’a pas toujours d’autorité hiérarchique. Le manager de managers veille à la cohérence des pratiques, soutient les arbitrages et développe la capacité managériale de plusieurs équipes. Le client manager relie les besoins du client aux différentes parties de l’organisation et protège une vision d’ensemble de la relation.

Ces rôles ont un point commun : leur légitimité ne peut plus reposer uniquement sur le fait d’être le meilleur technicien. Elle repose aussi sur la capacité à écouter, à mettre en relation, à clarifier les responsabilités, à créer de la confiance et à faire travailler des personnes qui ne voient pas spontanément la situation de la même manière.

Cela nécessite de revoir les critères de sélection et de développement des managers. Une promotion ne devrait plus être la récompense automatique d’une expertise technique reconnue. Elle devrait correspondre à un choix de métier : vouloir créer les conditions dans lesquelles d’autres pourront réussir, apprendre et décider.

Un problème complexe ne se résout pas comme un puzzle

Un problème compliqué peut être décomposé. Il demande de l’expertise, du temps et une bonne méthode. Un problème complexe évolue pendant que l’on essaie de le résoudre. Les acteurs n’en ont pas la même lecture, leurs réactions modifient la situation et une solution correcte sur le papier peut produire des effets inattendus sur le terrain.

Dans ce contexte, manager ne consiste plus à appliquer une recette. Il faut explorer, formuler des hypothèses, écouter les signaux faibles, tester, apprendre et ajuster. Dire “je ne sais pas encore” n’est pas une faiblesse si cette phrase ouvre un travail : que devons-nous comprendre ? Qui doit être associé ? Quel risque devons-nous clarifier ? Quelle première expérience pouvons-nous mener ?

Le progrès utile ne suffit pas

Pascal Chabot distingue le progrès utile du progrès subtil. Le premier est technique, économique et cumulatif : une méthode peut être améliorée, un processus automatisé, une connaissance conservée et transmise. Le second concerne notre manière d’être en relation, de coopérer, de prendre soin et de donner du sens. Il ne s’accumule pas une fois pour toutes. Chaque équipe et chaque génération doivent le réapprendre.

Nos organisations investissent naturellement dans le progrès utile, parce qu’il se mesure plus facilement. Elles risquent alors de considérer le dialogue, la confiance, l’attention ou la qualité des liens comme du temps non productif. Pourtant, lorsqu’un travail devient complexe, c’est précisément ce progrès subtil qui permet aux expertises de se rencontrer, aux désaccords de devenir féconds et aux décisions de tenir dans la durée.

Le manager n’est donc pas seulement celui qui accélère le système. Il en protège aussi la capacité humaine : le temps nécessaire pour comprendre, la possibilité de douter, la sécurité pour parler et la qualité des relations qui rendent la coopération possible.

Du top-down à une autonomie structurée

Lorsque l’environnement était plus prévisible, la direction pouvait analyser, décider, puis demander à l’organisation d’exécuter. Lorsque les changements sont rapides et interdépendants, le temps nécessaire pour faire remonter l’information, décider au sommet puis redescendre les instructions peut rendre la réponse obsolète avant même son application.

Le modèle exclusivement descendant atteint donc ses limites. Cela ne signifie ni la disparition de la hiérarchie ni la fin du rôle du comité exécutif. La direction reste responsable du cap, des choix structurants, de l’allocation des ressources et des limites à ne pas franchir. Mais elle ne peut plus être le seul endroit où l’on pense et où l’on décide.

L’alternative au top-down n’est pas le “chacun décide de son côté”. Une gouvernance distribuée exige davantage de clarté, pas moins. Elle doit préciser quelles décisions restent centralisées, lesquelles peuvent être prises au plus près du terrain, qui doit être consulté, quand plusieurs entités doivent se coordonner et dans quels cas un arbitrage doit remonter.

C’est une autonomie structurée : un cap compréhensible, des priorités assumées, des responsabilités explicites, des informations accessibles et des boucles d’apprentissage suffisamment courtes pour observer l’effet des décisions et les ajuster.

Compétents, autonomes et conscients de leur impact

Demander aux collaborateurs de prendre davantage d’initiatives ne suffit pas ! Pour décider correctement, une personne doit comprendre le métier, les besoins du client, la stratégie de l’entreprise et les conséquences possibles de son choix sur les autres équipes.

La compétence attendue devient ainsi plus large : expertise métier, écoute du marché, lecture des signaux faibles, compréhension des priorités, conscience des interdépendances, coopération au-delà de son périmètre et discernement pour savoir quand agir, alerter ou demander un arbitrage.

Cette transformation est considérable. Le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum estime que 39 % des compétences de base des travailleurs évolueront d’ici 2030. Et 63 % des employeurs interrogés identifient déjà le déficit de compétences comme le principal obstacle à la transformation de leur organisation.

Former les managers ne peut donc plus se limiter à leur transmettre quelques outils d’entretien, de délégation ou de feed-back. Il faut travailler leur posture : leur rapport au savoir, au pouvoir et à l’incertitude ; leur capacité à créer de la sécurité pour faire remonter les problèmes ; leur aptitude à relier les décisions locales à une réalité plus large ; et leur conscience de l’impact de leurs choix sur le système.

Donner de la structure sans reprendre le contrôle

Créer les conditions ne signifie pas abandonner la direction. Cela demande de clarifier le problème à résoudre, le but poursuivi, les priorités, les rôles, les contraintes, les marges de manœuvre et les critères de décision.

Un cadre utile distingue ce qui est non négociable de ce qui reste ouvert. Il relie la stratégie, la culture et le travail réel. Il permet aux personnes de comprendre non seulement ce qu’elles doivent faire, mais pourquoi cela compte, jusqu’où elles peuvent décider et avec qui elles doivent se coordonner.

Le manager ne distribue plus seulement des tâches. Il donne du contexte. Il fait circuler l’information dans les deux sens. Il organise les désaccords utiles. Il veille aussi à la cohérence entre ce qui est annoncé, ce qui est récompensé, ce qui est toléré et ce qui est réellement prioritaire.

Le pouvoir produit des angles morts

Le pouvoir managérial reste nécessaire pour décider, protéger, arbitrer et engager des ressources. Mais il modifie la qualité de l’information qui remonte. Plus une personne monte dans la hiérarchie, plus le risque augmente qu’on lui présente une version acceptable de la réalité.

Créer les conditions du dialogue suppose donc une vraie curiosité. Une vraie question est une question dont le manager ne connaît pas déjà la réponse. La vulnérabilité ne consiste pas à renoncer à sa responsabilité. Elle consiste à reconnaître que l’autre, par sa place et son expérience, peut voir quelque chose qui nous échappe.

Résister pour protéger ce qui compte

Pascal Chabot propose également de penser la résistance comme un acte existentiel. Résister ne signifie pas s’opposer par principe à toute transformation. Cela consiste à identifier ce qui mérite d’être défendu lorsque des forces puissantes — vitesse, fragmentation du travail, inflation des indicateurs, automatisation ou sollicitations numériques — orientent le système sans avoir été véritablement choisies.

Le manager peut alors devenir un point de résistance utile. Il protège un temps de réflexion lorsqu’une décision importante ne peut pas être réduite à l’urgence. Il refuse qu’un indicateur remplace la finalité qu’il était censé servir. Il maintient un espace de parole lorsque la technologie fragmente l’attention.

Cette résistance n’est pas une nostalgie du passé. Elle est une manière de réorienter le progrès pour qu’il reste au service du travail, de l’organisation et de la vie. Elle demande du courage, mais aussi du discernement : à quoi devons-nous nous adapter, et que devons-nous au contraire préserver ou transformer ?

Ce que cela change dans le quotidien

Le rôle du manager peut finalement se lire autrement : il ne s’agit plus d’être le centre de toutes les réponses, mais d’augmenter la capacité du système à produire de bonnes réponses.

À chaque interaction, une question simple peut servir de repère : est-ce que je viens d’augmenter ou de diminuer l’énergie, la clarté et la responsabilité de mon interlocuteur ?

Un manager crée de la valeur lorsqu’après son intervention, les personnes comprennent mieux le problème, perçoivent davantage les effets de leurs choix et disposent d’un cadre suffisamment clair pour avancer sans attendre une validation permanente.

Questions à poser à votre organisation

• Notre stratégie donne-t-elle un cap et des critères d’arbitrage, ou seulement un plan à exécuter ?
• Quels signaux du marché, des clients et des pays ne remontent pas jusqu’aux lieux de décision
• Quelles décisions doivent rester centralisées et lesquelles gagneraient à être prises au plus près du terrain ?
• Distinguons-nous réellement les parcours, les contributions et la reconnaissance des experts et des managers ?
• Nos différents rôles de management sont-ils clairement définis et préparés ?
• Nos collaborateurs comprennent-ils l’impact de leurs décisions au-delà de leur propre périmètre ?
• Après nos réunions, les équipes ont-elles davantage de clarté, d’énergie et de responsabilité ?

En conclusion

Le management commence là où les recettes s’arrêtent. Dans l’incertitude, la qualité d’une stratégie dépend moins de la précision du plan initial que de la capacité de l’organisation à percevoir, décider, agir, apprendre et se réorienter.

Cela suppose de préserver une expertise métier forte sans confondre expertise et leadership, de reconnaître plusieurs métiers du management et de rapprocher la décision de la connaissance du terrain. Cela demande aussi de tenir ensemble le progrès utile et le progrès subtil, l’adaptation et la résistance, la puissance d’agir et l’acceptation de ce qui ne dépend pas de nous. Le bon manager n’est plus celui qui démontre qu’il peut tout résoudre seul. C’est celui qui construit un cadre dans lequel le collectif devient plus lucide, plus autonome et plus conscient de son impact.

La question adressée aux comités exécutifs n’est donc plus seulement : “Avons-nous la bonne stratégie ?” Elle devient : “Notre organisation possède-t-elle les compétences, les postures managériales et les modes de gouvernance qui lui permettront de faire vivre et d’adapter cette stratégie au contact du réel ?”

Bibliographie et recherches

·       Fortune/Deloitte CEO Survey – Fall 2025

·       Oliver Wyman – CEO Agenda 2026

·       McKinsey – CFOs and geopolitical uncertainty

·       McKinsey – Geopolitical scenario planning

·       David J. Teece – Dynamic capabilities

·       World Economic Forum – Future of Jobs Report 2025

·       MIT Sloan – Why distributed leadership is the future of management

Mes réflexions sont issues du programme management et philosophie que j'ai suivi à Solvay pendant l'année académique 2025. je remercie les intervenants pour l'inspiration qu'ils m'ont donnée.