L’idée centrale

Une équipe peut réunir des personnes compétentes et engagées sans parvenir à travailler efficacement ensemble. Patrick Lencioni propose cinq repères pour comprendre cette difficulté : la confiance, le débat, l’engagement, la responsabilité mutuelle et l’attention aux résultats collectifs. La confiance constitue le socle de son modèle. Elle désigne notamment la possibilité de reconnaître ses limites devant ses collègues. [1]

Pourquoi appliquer cette approche

Ce modèle invite à regarder ce qui se passe entre les personnes : ce qui peut se dire en réunion, la manière dont les désaccords sont traités, la clarté des décisions et le suivi des engagements. Il offre un langage simple pour travailler sur les comportements qui soutiennent la coopération.

Une réunion peut être calme et laisser les problèmes intacts

Imaginez un workshop réunissant la communauté des managers de votre entreprise. Les échanges sont cordiaux, les propos rassurants. Un consensus se dessine : chacun maîtrise son activité, les équipes sont engagées et les difficultés viennent surtout du manque de ressources. Pourtant, sur le terrain, les équipes craquent et des clients expriment leur insatisfaction.

Le manque de moyens est peut-être bien réel. Mais cette explication partagée laisse peu de place à d’autres questions : quelles priorités peinons-nous à arbitrer ? Où la coopération se bloque-t-elle ? Quelles pratiques devons-nous revoir ? Chacun peut hésiter à exposer ses difficultés, à reconnaître ses limites ou à questionner le fonctionnement collectif. Les informations existent, mais elles restent dispersées, atténuées ou tues. Le groupe se rassure et perd une occasion d’agir.

Cette scène pose une question essentielle : dans cette communauté de managers, peut-on dire « je suis en difficulté » ou « notre manière de fonctionner contribue au problème » sans craindre de perdre sa crédibilité ?

Les cinq critères à observer dans une équipe

Dans The Five Dysfunctions of a Team, paru en 2002, Lencioni décrit cinq dysfonctionnements. On peut les traduire positivement en cinq capacités collectives. Dans sa logique, elles se renforcent en partant de la confiance. [1]

1  Construire une confiance qui autorise la vulnérabilité

Les membres peuvent reconnaître une erreur, demander de l’aide ou admettre une difficulté. Ils acceptent de rendre visibles certaines limites sans craindre que leurs collègues les utilisent contre eux. [2]

Un signe concret : une difficulté est signalée assez tôt pour que l’équipe puisse encore agir.

2  Débattre ouvertement des sujets importants

Le désaccord porte sur les idées et les choix. Les objections peuvent être discutées, sans attaque personnelle. L’équipe accepte l’inconfort d’une conversation utile plutôt que d’entretenir une harmonie de façade. [2]

Un signe concret : une proposition portée par le responsable peut être questionnée en réunion.

3  S’engager sur des décisions claires

Chacun comprend la décision et ce qu’elle implique. L’engagement n’exige pas l’unanimité : une personne peut avoir été entendue, conserver une préférence différente et soutenir le choix collectif. [3]

Un signe concret : à la fin d’une réunion, chacun peut reformuler la même décision, les responsabilités et les prochaines étapes.

4  Se rendre mutuellement des comptes

Les collègues peuvent se parler directement d’un engagement non tenu ou d’un comportement qui gêne le travail commun. Le responsable ne porte pas seul cette exigence. [2]

Un signe concret : « Nous avions prévu ce livrable pour jeudi. Que s’est-il passé et comment ajustons-nous la suite ? »

5  Donner la priorité aux résultats collectifs

La réussite commune guide les arbitrages, au-delà du statut personnel ou des objectifs de chaque département. [1]

Un signe concret : un service accepte de revoir une priorité locale pour préserver un résultat important pour l’ensemble.

La réaction à une difficulté façonne la suite

Prenons un exemple fictif. Une responsable de projet annonce : « Le calendrier que j’ai proposé ne tient plus. J’ai besoin que nous revoyions les priorités. »

Si sa prise de parole déclenche une humiliation, il devient plus coûteux de signaler la prochaine difficulté. Une réponse utile pourrait être : « Merci de l’avoir rendu visible. Quels sont les impacts ? Quelles options avons-nous ? Et qu’avons-nous manqué au moment de l’estimation ? »

Cette réponse permet de travailler à la fois sur le problème immédiat et sur les conditions qui l’ont produit. Elle n’efface ni les responsabilités ni les conséquences. Elle rend leur examen possible.

Le responsable peut lui-même donner l’exemple : reconnaître une hypothèse erronée, expliciter une incertitude ou demander ce qui lui échappe. La cohérence compte ensuite : comment réagit-il lorsqu’une objection vise sa propre décision ?

Regarder aussi les règles du jeu

Une lecture systémique complète utilement cette approche. Avant de demander aux personnes de se faire davantage confiance, examinons les conditions dans lesquelles elles travaillent.

Si les objectifs récompensent uniquement la performance individuelle, partager une ressource peut devenir coûteux. Si les arbitrages restent flous, les désaccords risquent de se personnaliser. Si chaque alerte entraîne un reproche, les problèmes peuvent être signalés trop tard.

Le travail porte donc aussi sur les priorités, les mandats, les critères de réussite et les modes de décision. Un atelier de cohésion gagne à déboucher sur des changements observables dans ces pratiques.

Le modèle de Lencioni reste une grille de lecture managériale. Il ne couvre pas à lui seul toutes les conditions de la performance : compétences, moyens, charge de travail et pertinence de la stratégie doivent également être examinés.

Un exercice pour ouvrir la discussion en équipe

Voici une animation inspirée des cinq dimensions, distincte du questionnaire officiel de Lencioni. Invitez chacun à réfléchir individuellement à ces cinq questions, en s’appuyant sur des situations récentes.

·       Confiance — Quand avons-nous pu demander de l’aide ou reconnaître une erreur ? Quelle réaction cela a-t-il suscitée ?

·       Débat — Quel sujet important avons-nous du mal à discuter ensemble ?

·       Engagement — Quelle décision récente reste comprise différemment selon les personnes ?

·       Responsabilité mutuelle — Quel engagement collectif avons-nous laissé dériver sans en parler ?

·       Résultats — Sur quel résultat commun devons-nous mieux aligner nos priorités ?

Mettez les exemples en commun sans chercher immédiatement un consensus. Choisissez ensuite une pratique à tester pendant trois semaines : examiner une difficulté avant qu’elle ne devienne urgente, solliciter les objections avant un arbitrage ou terminer chaque réunion par une reformulation des décisions.

À la date convenue, observez ce qui a changé : les alertes arrivent-elles plus tôt ? Les décisions sont-elles mieux comprises ? Les engagements font-ils l’objet de conversations plus directes ?

Pour engager ce travail, une question suffit parfois : « Quelle conversation avons-nous besoin de pouvoir tenir ensemble pour mieux réussir ? »

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Pour poursuivre sur ce blog

• Du manager qui sait au manager qui rend possible : « le rôle du manager dans la performance collective ».
• Modèle CDE – une approche systémique du changement : « les conditions organisationnelles de la coopération ».
• Coaching d’équipe : « développer la confiance et la coopération dans votre équipe ».

Références

Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable, Jossey-Bass, 2002.

[1] The Table Group — Présentation du modèle et de son histoire
https://fivedysfunctions.tablegroup.com/the-story

[2] The Table Group — Sample Team Assessment Report, 2020, p. 3
https://files.tablegroup.com/wp-content/uploads/2022/06/07134751/Sample-Team-Assessment-Report2.pdf

[3] The Table Group — The Five Dysfunctions of a Team: A Practical Guide for Leaders
https://fivedysfunctions.tablegroup.com/resources/five-dysfunctions-of-a-team-practical-guide