Des idées d'animation pour développer la confiance et stimuler les discussions en équipe

L’idée centrale  : Comment renforcer la confiance en équipe ? Découvrez comment les modèles "Radical Candor"et "BRAVING" aident managers et équipes à mieux communiquer, donner du feedback et progresser ensemble.

Pourquoi appliquer cette approche :

Des relations hiérarchiques dégradées fragilisent l’engagement, la santé des personnes et la performance de l’entreprise. Mais éviter les sujets difficiles pour préserver la bonne entente peut aussi nuire : c’est ce que Kim Scott appelle « l’empathie destructrice ». La radical candor invite à conjuguer attention à l’autre et franchise, pour permettre à chacun, manager comme collaborateur, de progresser.

Connaissez vous cette situation ? Avez vous déjà vécu ceci ? Un workshop ou une réunion se termine, tout le monde a acquiesce, et…dans le couloir, les réserves apparaissent : une difficulté a été passée sous silence, personne ne croit vraiment à la solution retenue. Le problème était déjà dans la salle. Il n’a pas trouvé sa place dans la conversation.

• Que devient la performance lorsque les informations utiles restent dans les couloirs ?
• Et comment s’épanouir dans une équipe où il faut choisir entre dire ce que l’on pense et préserver sa place ?

Quand cela arrive, conservez bien ce moment car il constitue une occasion précieuse de rouvrir le dialogue et de donner une place à ce qui n’a pas encore pu se dire.

Car ce qui se joue dans ce workshop se retrouve probablement dans bien d’autres réunions de l’entreprise. Prendre le temps de déplier la situation, de comprendre ce qui retient la parole et d’expérimenter une autre manière d’échanger crée de la valeur

Mais comment faire en pratique?

C’est dans ces situations que j’utilise, par exemple, les modèles “Radical Candor” de Kim Scott et les “sept dimensions de la confiance” de Brené Brown.

Ces modèles invitent à développer des postures et des compétences nécessaires pour bâtir des équipes performantes, dans lesquelles les personnes peuvent apprendre, contribuer et s’épanouir. Encore faut-il que l’organisation leur permette de les exercer.

Kim Scott et le courage de dire avec attention

Kim Scott est une autrice et coach de dirigeants américaine. Elle a dirigé des équipes chez Google et enseigné le management à Apple University. Elle est notamment connue pour son livre Radical Candor, qui propose d’associer franchise et attention à l’autre dans les relations professionnelles.

Son modèle repose sur deux dimensions complémentaires :

1. Porter une attention sincère à la personne : considérer ce qu’elle vit, écouter son point de vue et se soucier de sa progression.
2. Oser dire clairement les choses : reconnaître ce qui fonctionne et aborder ce qui doit évoluer, même lorsque la conversation est inconfortable.

La combinaison de ces deux dimensions dessine quatre postures :

1. L’attention sans la franchise : on évite un retour utile par peur de blesser. Kim Scott parle d’« empathie ruineuse ».
2. La franchise sans l’attention : on dit les choses avec dureté, au risque d’humilier. C’est l’« agressivité désagréable ».
3. Ni attention ni franchise : on entretient les non-dits ou les discours de façade. C’est l’« insincérité manipulatrice ».
4. L’attention et la franchise ensemble : on aborde les sujets difficiles avec respect et avec l’intention d’aider. C’est la Radical Candor.

Dans cette approche, le feedback devient un échange : exprimer précisément ce que l’on observe, écouter la réponse et accepter que son propre regard puisse être incomplet. Le courage de dire va de pair avec le courage d’entendre.

Deux questions pour nos pratiques : 

• qu’est-ce que je n’ose pas dire aujourd’hui,
• et comment pourrais-je l’exprimer avec suffisamment de clarté et d’attention pour que cela aide l’autre à avancer ?

Pour découvrir le modèle expliqué par Kim Scott elle-même : How to Lead With Radical Candor — conférence TED sur YouTube — en anglais.

Brené Brown et les sept dimensions de la confiance

Brené Brown est une chercheuse et autrice américaine, professeure à l’université de Houston. Ses travaux portent sur le courage, la vulnérabilité, la honte et l’empathie. Elle explore notamment ce qui nous permet de nous engager dans une relation et d’oser prendre des risques avec les autres.

Avec son modèle BRAVING, elle distingue sept dimensions de la confiance. L’intérêt est simple : rendre concret un sujet que l’on évoque souvent de manière vague. Dire « je ne te fais plus confiance » ferme facilement la discussion. Identifier le comportement qui pose problème permet de travailler sur la relation.

Les sept dimensions sont :

1. Les limites — Boundaries : exprimer ce qui est acceptable pour soi et respecter les limites des autres. Pouvoir dire non et entendre un non.
2. La fiabilité — Reliability : tenir ses engagements et rester réaliste sur ce que l’on peut promettre.
3. La responsabilité — Accountability : reconnaître ses erreurs, présenter ses excuses et chercher à réparer leurs conséquences.
4. La confidentialité — Vault : protéger ce qui nous est confié et éviter de partager des informations qui ne nous appartiennent pas.
5. L’intégrité — Integrity : agir en cohérence avec ses valeurs, y compris lorsque cela demande du courage ou crée de l’inconfort.
6. Le non-jugement — Nonjudgment : pouvoir demander de l’aide et parler de ses difficultés sans être dévalorisé, et offrir cette même possibilité aux autres.
7. La générosité — Generosity : laisser une place à une interprétation bienveillante des intentions de l’autre et clarifier avec lui avant de conclure.

Pour une équipe, ces dimensions donnent des points d’appui très concrets : respecter un refus, tenir une promesse, reconnaître une erreur ou accueillir une demande d’aide. Autant de pratiques qui peuvent rendre plus facile une conversation difficile ou un feedback sincère.

Deux questions pour nos pratiques : 

• Parmi ces sept dimensions, laquelle est une force de notre équipe ?
• Et laquelle gagnerait à se traduire par un engagement concret dès cette semaine ?

Pour découvrir le modèle expliqué par Brené Brown : The Anatomy of Trust — Super Soul Sunday, sur YouTube — en anglais, dans un épisode qui accueille également Tim Storey.

Faire de la relation une capacité de travail

Je vous propose d’appliquer ces deux approches ensemble :

1. la franchise permet de rendre les difficultés discutables ;
2. la confiance donne davantage de place à cette discussion. Chaque échange devient aussi une occasion de renforcer ou de fragiliser la relation.

Cela concerne autant la capacité à reconnaître une contribution qu’à aborder un écart. « Bravo » fait plaisir. « Ta synthèse a rendu visibles nos désaccords et nous a permis de décider » aide à comprendre ce qui a été utile au collectif.

Ces pratiques soutiennent une performance capable de se corriger : alerter avant qu’un risque ne s’aggrave, questionner une hypothèse, ajuster un engagement. Elles contribuent aussi à un environnement dans lequel chacun peut progresser sans devoir dissimuler ses limites.

S’épanouir au travail peut inclure des conversations exigeantes. Pouvoir y participer avec dignité, être écouté et disposer de moyens pour agir change profondément la manière de les vivre.

Faire évoluer aussi les règles du jeu

La responsabilité ne peut toutefois pas reposer uniquement sur le courage individuel. Que se passe-t-il lorsqu’une personne contredit son responsable ? Lorsqu’elle signale une surcharge ? Lorsqu’elle reconnaît une erreur assez tôt pour qu’il soit encore possible d’agir ?

Les réponses réelles à ces situations enseignent davantage que les valeurs affichées. Une organisation qui récompense les engagements intenables, entretient des responsabilités floues ou sanctionne les alertes rend la confiance difficile à construire.

Le travail se joue donc à plusieurs niveaux : dans ma manière de parler et d’écouter, dans nos habitudes d’équipe, mais aussi dans nos priorités, nos modes de décision et nos critères de reconnaissance. Le manager a une responsabilité particulière : rendre la contradiction possible et montrer ce qu’il en fait.

Et si vous essayiez en équipe

Comprendre un modèle ne suffit pas à changer une habitude. Je propose de choisir une seule de ces activités, de l’essayer sur une situation accessible, puis d’observer ce qu’elle change dans les échanges. Les formats ci-dessous sont des propositions d’animation, pas des protocoles officiels de Kim Scott ou de Brené Brown.

Avant de commencer, convenons d’un cadre : parler de faits et de pratiques, respecter la confidentialité et laisser à chacun le choix de ce qu’il partage. Une difficulté personnelle se travaille en entretien privé ; le groupe peut s’entraîner sur un cas anonymisé. Le manager peut ouvrir la démarche en demandant un retour sur sa propre pratique, puis en montrant ce qu’il en fait.

• Quelques questions pour ouvrir la discussion
• Prenez deux minutes de réflexion individuelle, puis échangez à trois ou quatre pendant dix minutes. Choisissez deux questions et appuyez vos réponses sur une situation récente.
• Dans quelles situations arrivons-nous à être à la fois attentifs à l’autre et clairs sur ce qui doit changer ?
• Quel sujet utile reste aujourd’hui dans les couloirs ? Qu’est-ce qui rend difficile le fait de l’aborder ensemble ?
• Quand quelqu’un nous dit quelque chose de difficile à entendre, que faisons-nous dans les premières secondes ?
• Quelle contribution utile avons-nous laissée passer sans la reconnaître précisément ?
• Parmi les dimensions de BRAVING, laquelle demande le plus d’attention chez nous ? Quel fait nous le montre ?
• Quel ajustement dépend de nos comportements, et lequel demande une décision sur les priorités, les moyens ou les responsabilités ?

En revenant au collectif, partagez une observation et une piste d’action, sans attribuer les propos à une personne.

1 Demander un retour et apprendre à le recevoir

En binômes — 15 minutes. Chacun choisit une pratique sur laquelle il souhaite recevoir un retour : animer une réunion, transmettre une demande, exprimer un désaccord. Une question précise aide : « Dans nos réunions, que pourrais-je faire différemment pour te permettre de contribuer davantage ? »

Le collègue décrit une situation vécue et son effet. La personne qui reçoit écoute, demande un exemple si nécessaire, puis reformule ce qu’elle a compris avant de répondre. Inversez les rôles après cinq minutes et gardez les cinq dernières minutes pour le débrief. Recevoir un feedback laisse la possibilité de nuancer les faits et de ne pas être d’accord.

À explorer ensemble :

• A quel moment ai-je eu envie de me justifier ?
• Qu’est-ce qui m’a aidé à rester disponible ?

Chacun repart avec un essai concret et convient d’un moment pour en reparler.

2 Transformer un jugement en conversation utile

Par groupes de trois — 25 minutes. Prévoyez trois minutes pour choisir un cas anonymisé, trois tours de six minutes et quatre minutes de débrief. À chaque tour, une personne formule un feedback, une autre le reçoit et la troisième observe. Faites tourner les rôles.

Partez d’une phrase telle que « Tu monopolises les réunions ». Reformulez-la en décrivant une situation, un comportement observable et son effet, puis ouvrez le dialogue : « Ce matin, tu as repris la parole avant que deux collègues aient terminé. Je n’ai pas pu entendre leurs propositions jusqu’au bout. Comment as-tu vécu cet échange ? Comment pourrions-nous laisser chacun terminer ? »

L’observateur repère ce qui rend le message clair et ce qui témoigne d’une attention à l’autre. Le destinataire dit ce qu’il a réellement entendu. Rejouez brièvement l’échange en tenant compte de ces retours.

À explorer ensemble : le point difficile a-t-il été nommé ? Une autre lecture de la situation a-t-elle pu émerger ? Quel ajustement devient possible ?

3 Croiser les regards sur un projet

Par groupes de quatre à six — 25 minutes. Un porteur présente en trois minutes un projet et une question sur laquelle il souhaite être aidé. Pendant douze minutes, les autres explorent trois regards : l’Ange identifie ce qui a de la valeur ; l’Avocat du diable interroge les hypothèses et les risques ; l’Explorateur ouvre d’autres possibilités.

Chaque contribution s’appuie sur un élément précis du projet. Le porteur écoute et demande des éclaircissements avant de défendre ses choix. Il utilise ensuite cinq minutes pour préciser ce qu’il retient, ce qu’il souhaite vérifier et ce qu’il décide de modifier.

Consacrez les cinq dernières minutes à la qualité de l’échange : quelle objection nous a fait avancer ? Quand avons-nous adouci un message au point de le rendre flou ? Avons-nous interrogé le projet tout en respectant son porteur ?

4 Demander des idées pour la prochaine fois

Par groupes de quatre — 20 minutes. Ce format de feedforward est tourné vers l’avenir : il fait émerger des suggestions pour progresser et complète le feedback sur une situation passée. Chacun prend deux minutes pour choisir un objectif précis, par exemple laisser davantage de place aux objections.

Pendant quatre tours de trois minutes, une personne présente son objectif et les trois autres proposent chacun une idée applicable. Elle écoute, peut demander une précision et remercie. Après les quatre tours, chacun prend deux minutes pour choisir une suggestion, puis le groupe partage ses engagements pendant quatre minutes.

À explorer ensemble : quelle idée suis-je prêt à essayer ? De quel soutien ai-je besoin ? Chacun reste libre de son choix ; les suggestions reçues ne deviennent pas des obligations.

Faire vivre les apprentissages après la séance

Terminez par un engagement observable, individuel ou collectif, et une date de retour dans deux semaines. Par exemple : demander une objection avant de clore une décision et préciser comment elle a été prise en compte. Au prochain échange, regardez ce qui a été essayé, ce que cela a permis et ce qui reste difficile.

Si le même obstacle revient, interrogez aussi le fonctionnement de l’équipe : une priorité contradictoire, un arbitrage absent ou une charge excessive peuvent rendre le changement difficile. Le feedback devient utile lorsqu’il permet d’ajuster le travail autant que les comportements.

La prochaine conversation peut commencer simplement : qu’aurions-nous besoin de pouvoir nous dire pour mieux travailler ensemble ? Et que sommes-nous prêts à changer pour que cette parole ait une suite ?

Pour les premiers pas, l’accompagnement d’un facilitateur externe est souvent précieux. Il apporte un cadre neutre, facilite l’expression de chacun et aide à aborder les sujets sensibles. Vous pouvez ainsi vous approprier ces pratiques et les faire évoluer en fonction de votre culture d’équipe et de votre situation particulière, pour les faire vivre ensuite de façon autonome.

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Pour approfondir

1. Kim Scott — Présentation du modèle Radical Candor. Les deux dimensions : porter une attention sincère à l’autre et oser lui dire les choses. Consulter la ressource
2. Radical Candor — Décrire les interactions sans étiqueter les personnes. Des repères pour interroger nos pratiques de communication. Consulter l’article
3. Radical Candor — Solliciter, donner et recevoir du feedback. Des pistes pour développer ces pratiques au quotidien. Consulter l’article
4. Brené Brown — The BRAVING Inventory. Une grille pour explorer les sept dimensions de la confiance, en lien avec son travail sur Dare to Lead. Consulter la ressource
5. Brené Brown — Trust: Building, Maintaining, and Restoring It. Un podcast consacré à la construction, à l’entretien et à la restauration de la confiance. Écouter le podcast